В Приморском крае подход к менеджменту, при котором компания рассматривается в виде сети взаимосвязанных бизнес-процессов, пока еще остается чуть ли не нонсенсом. Почему? Об этом «К» спросил Павла Игнатьева, первого заместителя генерального директора Агентства по развитию человеческого капитала на Дальнем Востоке.
— Павел Александрович, недавно Минтруд опубликовал профессиональный стандарт для специалистов процессного управления с целью определения границ профессии, повышения зрелости и качества услуг и повышения спроса. Насколько такие специалисты вообще востребованы на Дальнем Востоке?
— Процессный подход меняет понятие структуры организации. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов. Например, наем сотрудника на работу как процесс предполагает работу разных функциональных подразделений: производство, управление по работе с персоналом, юридический отдел, служба безопасности — все они так или иначе участвуют в формировании выхода процесса «трудоустроенный работник».
Насколько востребованы такие специалисты? Если кратко резюмировать, то хорошие специалисты в этой сфере всегда будут востребованы. Но есть несколько «но»: разрабатывать процессные карты, связывать функциональные подразделения компании, проводить детальный мониторинг с выявлением процессов и подпроцессов, нуждающихся в оптимизации и регламентации, и еще многое из того, чем будет заниматься «эксперт-процессник», — все это имеет хоть какой-то смысл при штате от 50 человек. Если эта цифра меньше, польза от разработки и поддержания всех сформированных процессов будет несравнимо меньше их стоимости.
Процессы всегда разрабатываются для конкретной компании, и уже на этапе разработки стоимость проекта по разработке и внедрению высока, что может напугать даже очень крепко стоящего на ногах предпринимателя. Еще один существенный минус: часто получается очень и очень много бумаги, которая, к сожалению, при наложении на реальность бизнеса и корпоративной культуры, при внедрении, далеко не всегда и не везде используется и работает. Отчасти эти недостатки могут быть нивелированы автоматизацией, но на все вопросы она не отвечает.
Из значимых положительных моментов процессного управления я бы выделил ясное распределение ролей в цепочке создания стоимости, возможность системно влиять на конечное качество работы организации, улучшая показатели по «входам» и «выходам» процессов. Например, вычислив стоимость подпроцесса по формированию счета на оплату, можно понять, какой эффект организация получит от внедрения соответствующего ПО.
— Как бы вы охарактеризовали текущее состояние и тенденции в развитии процессного управления в стране и регионе в частности?
— Здесь все очень спорно и неочевидно. Мы живем в эпоху, когда новые системы и процессы, технологии идеи и решения рождаются с невообразимой скоростью — компании, для того чтобы не только выживать и держаться на плаву, но и оставаться конкурентоспособными, должны иметь возможность быстро перестраивать свои бизнес-процессы. Промышленный гигант GE — настоящий мастодонт, но его руководители говорят о том, что компания работает скорее в режиме стартапа, поскольку действует в иной системе, близкой к проектному, а не процессному, управлению. Что уж говорить о компаниях поменьше, напрасно полагающих, что рамки, заданные когда-то первоначальным регламентом, разработанным даже очень квалифицированным специалистом по процессному управлению, будут оставаться неизменными, изолируя предприятие и его эффективность от внешней бизнес-среды.
Хорошо это или плохо, но даже самые свежие процессные схемы взаимодействия нуждаются в постоянной трансформации и конвергенции. Компании, которые идут по этому пути, выигрывают. Способность быстро меняться определяет конкурентоспособность. Отсюда тренды на диджитализацию, децентрализацию.
— Что, на ваш взгляд, препятствует более широкому использованию технологий процессного управления?
— Во-первых, это дефицит качественных трудовых ресурсов и, как следствие, необходимость практически формировать процессы «под работников» даже в крупных предприятиях. Во-вторых — громоздкость системы.
В международной классификации существует матрица процессов APQC, согласно которой, помимо основных бизнес-процессов существуют еще процессы управления и поддерживающие процессы. Каждый из этих типов процессов, в свою очередь, декомпозируется на подпроцессы, общее число которых достигает многих десятков. Каждый из них (процессов) требует детального изучения, описания, картирования, и, сталкиваясь с производственной спецификой и человеческим фактором, от которого никуда не деться, может потерять в актуальности. Все это — колоссальный объем работ и затраченного времени, которые требуются от разработчика, от самого предприятия, его сотрудников, которые и будут являться практическим базисным знаменателем всех разработанных процессов.
Даже несмотря на обилие программного обеспечения, которое значительно упрощает моделирование и адаптацию процессов, их входов-выходов и, в конце концов, процессных карт, все равно весь «маршрут» — от точки А (разработка) до точки Z (внедрение) — процесс крайне долгий и трудоемкий. По моему мнению, любая система управления принесет позитивные результаты в случае, если в компании хаос, который, кстати, часто путают со способностью быстро меняться.
В регионе и стране в целом огромная доля предприятий ведут свою хозяйственную деятельность крайне неупорядоченно, поэтому внедрение процессного управления в определенном смысле окажется благом. Но все-таки процессы и способы внедрения изменяются порой слишком медленно, не поспевая за темпами развития бизнеса и технологическими и экономическими реалиями.
— Во многих компаниях персонал просто не хочет работать по регламентам. Руководители и сотрудники целенаправленно «герметизируют» информацию, которая делает их уникальными и незаменимыми на определенном «участке фронта». Это позволяет им накручивать себе цену на пустом месте. Согласны ли вы с этим мнением, и смогут ли изменить ситуацию специалисты по процессному управлению?
— Это имеет прямое отношение к ментальности и корпоративной культуре. Порядок позволяет видеть слабые звенья в цепи. Что касается «набивания цены» — с течением времени информация в стоимости не растет. К примеру, 10 лет назад, для того чтобы получить обзор заработных плат, вам нужно было заказать специальное исследование, стоящее немалых денег. Сегодня вы можете получить достаточно качественный обзор по зарплатам на работном сайте. То же самое в сфере недвижимости — раньше все повально прибегали к услугам квартирных агентств, сейчас эту функцию на себя берут различные интернет-порталы, где вы безо всякой комиссии и переплат найдете интересующую вас недвижимость или клиента.
А для того чтобы информация стала достоянием всей функциональной ячейки, а не «ценного» специалиста, вовсе не нужно прибегать к помощи специалистов процессного управления. Здесь, я уверен, достаточно лишь грамотной управленческой политики со стороны руководителя.
— Для всех ли компаний процессное управление — вещь нужная и необходимая?
— Приведу пример: до разработки портала «Госуслуги.рф» сколько времени человек тратил на получение необходимого документа? А теперь представьте, что этого сервиса не было бы: для того чтобы оптимизировать и разработать все механизмы и процессы, имеющие прямую связь со взаимоотношениями «человек — государство», требуются годы. Но появление одной системы, по сути, упразднило необходимость все это разрабатывать. Вернее, изменились сами бизнес-процессы, требования к ним, необходимые ресурсы.
Любая компания — это система динамическая, а не статическая. И любой руководитель хочет, чтобы все функциональные звенья работали как оркестр, в котором каждый исполняет свою мелодию, свою роль, но не является независимым по отношению к другим структурам и дирижеру. Слоган «Сhange or die» (англ. «меняйся или умри») актуален как никогда. Конечно, если говорить о крупных компаниях, в которых последовательность шагов производственной цепочки не меняется очень часто, есть много повторяющейся работы и высокие требования к срокам ее выполнения, то процессный подход необходим. В компаниях небольших проще решить производственный вопрос простым разговором. Если смотреть с позиции разработчика процесса — это всегда тот еще вопрос.
Конечно, процессный подход не предполагает неизменности, но представьте количество регламентов и правил, в которые нужно вносить изменения, чтобы документы были актуальны. Я не видел ни одного процессного подхода ни в одной организации, где работал бы экономический механизм их актуализации. Часто есть изменения, которые претерпевает процесс, даже на этапе разработки и внедрения. В конечном итоге нужно взять в руки калькулятор, подсчитать эффект на итоговые показатели деятельности, принять во внимание корпоративную культуру, технологические изменения, стоимость разработки, внедрения и актуализации документов, и только тогда принимать решение.
Евгений ЧЕРЕМУХИН
