Менторинг — эффективная модель передачи опыта и знаний внутри компании. Такая система обучения кадров широко применяется как на производстве, так и в образовательных организациях. Все более востребованной она становится и в Приморье.
Любая компания заинтересована в развитии своих сотрудников, повышении их знаний и навыков. Надежда Поволоцкая, психолог, бизнес-консультант «Студии технологий успеха»: «Институт наставничества можно рассматривать как исключительно положительную практику, которая при должной организации показывает самые высокие результаты. Сегодня она широко распространена в коммерческих структурах, но пока еще не все руководители понимают ее плюсы: часто на предложение внедрить в компании такую систему слышишь удивленное: «Но у нас же здесь не завод». Потому что для многих наставничество до сих пор ассоциируется со «станками и фрезеровщиками».
Между тем что в коммерческой структуре, что на производстве процесс адаптации и обучения нового сотрудника строится на одних и тех же принципах. Задача наставника, ментора, куратора или помощника по адаптации — передать что-то важное новичку, чтобы тот мог быстрее влиться в рабочий процесс, освоить внутренние правила, стандарты компании, научиться каким-то профессиональным моментам, связанным с жизнедеятельностью предприятия.
При этом организация института наставничества — задача далеко не простая, и, если подойти к ней неправильно, можно добиться прямо противоположного эффекта. Например, если наставник окажется для своего подопечного не «другом, помощником» и ролевой моделью, а источником лишнего стресса. В некоторых случаях неудачный тандем может привести к жесткому противостоянию и даже настоящей войне.
Надежда Поволоцкая: «Важно учитывать психотипы обеих сторон, которым предстоит взаимодействовать, потому что люди разные. Кто-то готов выступать в роли наставника, для кого-то это может быть не совсем комфортно, несовместимость на личностном уровне приведет к коммуникационным проблемам. Поэтому не стоит забывать, что мы имеем дело со схемой «человек — человек».
Наставник отвечает за рабочий настрой и хорошее настроение своего подопечного, а тот, в свою очередь, должен уважать его авторитет и проявлять готовность учиться. Потому что бывают случаи, когда очень амбициозный человек приходит в компанию и занимает позицию: «Я сам знаю, как лучше, зачем мне учиться». Особенно сегодня это свойственно молодежи. Таким образом, институт наставничества держится на трех базовых принципах: должен быть правильно осуществлен выбор наставника, должна быть готовность к взаимодействию со стороны нового сотрудника и, самое главное, сама компания должна транслировать необходимость такой системы как одну из своих корпоративных ценностей, показывать, что это не простая формальность».
Как мотивировать будущего наставника на продуктивную работу? Сергей Слепченко, генеральный директор ООО «Акватехнологии», считает, что прибавка к зарплате — хороший стимул сотруднику выступить в этой ролевой модели: «Мы стараемся опытным работникам делать небольшую прибавку к зарплате, чтобы заинтересовать их. Наставничество, или шефство — важный элемент управления персоналом, и мы активно его практикуем. Более того, уже лет пять вкладываем деньги в перспективных ребят — оплачиваем обучение выпускникам, которых в дальнейшем хотим видеть у себя на предприятии. А уже после того, как эти ребята приходят к нам, закрепляем за ними опытных специалистов-кураторов. Эффективность такой модели отслеживается в конкретном результате, а кроме того, она должна быть пролонгированной во времени. В нашем случае шефство занимает год-полтора».
Елена Вохмина, заместитель генерального директора по кадровой политике судостроительного завода «Восточная верфь», считает, что менторство полезно не только когда новый сотрудник вливается в компанию — «товарищеская рука» будет уместна на всех этапах его карьерной лестницы: «Институт наставничества поможет адаптироваться при повышении в должности или переходе на другую должность, связанную с новыми для сотрудника целями и задачами».
Менторство полезно сразу по нескольким причинам, считает Никита Малецкий, ведущий менеджер по персоналу компании ООО «Ратимир»: «Главный ментор — руководитель. Во-первых, логично, что опытный руководитель, хорошо знающий свое дело, является ценнейшим источником знаний для своих сотрудников. К слову, многих сотрудников, в том числе на моем опыте, неплохо мотивирует тот факт, что они могут обратиться к руководителю за советом или для профессиональной поддержки, особенно если это имеет периодический характер.
Во-вторых, выступающий в роли ментора руководитель имеет возможность «держать руку на пульсе». Впрочем, это не значит, что управленец полностью погружается в операционную деятельность — он лишь получает доступ к дополнительной информации и индикации. Сам руководитель при взаимодействии с персоналом в виде менторства также получает потенциал к личному развитию, в том числе к навыкам конструктивной обратной связи. И не стоит забывать, что это еще и хороший инструмент для получения свежих идей от нового сотрудника, вовлечения персонала.
Что касается наставничества как фактора роста коллектива (персонала), то тут все следует рассматривать в зависимости от количества сотрудников и структуры компании. В маленьких компаниях или компаниях на этапе роста наставничество со стороны руководства в единственном лице — при грамотном подходе почему бы и нет. Это может положительно влиять на результативность сотрудников с помощью трансляции идеи непосредственно от лидера команды».
Задача ментора в компании — это не столько взращивание специалиста своей профессии, сколько формирование «своего человека». Ментор формирует прочную связь со своими учениками, и компания может строиться вокруг этой связи. Подобная структура не подойдет большому коллективу, но отлично выстраивается для узкого круга людей.
Ольга Фефер, исполнительный директор, основатель пиар-агентства FEFER: «С точки зрения профессионализма, менторство — это тонкая настройка, а не грубый подгон под требования производственного процесса. В моей карьере преподавателя вуза и основателя и руководителя компании всегда было именно так. Работа с учениками захватывает. Это двусторонняя коммуникация и двустороннее взаимодействие. Я расту и развиваюсь вместе со своими учениками. К сожалению, в последнее время менторство переходит в разряд простого профессионального обучения. Возможно, что-то изменилось в системе образования, но теперь руководителю все чаще приходится учить новоиспеченных «профессионалов» основам специальности, а философия и ценности уходят на второй план»
Анна Тюжина, управляющая фермерским рестораном «Огонек»: «Что касается в целом обучения подчиненных — естественно, я этим занимаюсь, и нельзя сказать, что это полезно или не полезно, это моя непосредственная должностная обязанность, у меня даже выбора нет, заниматься этим или нет. Это все равно что спросить — полезно или не полезно ходить на работу?
Естественно, я учу своих людей, я пишу для них методические пособия, провожу регулярные лекции, как сама, так и с приглашенными спецами. И не считаю себя в праве требовать от своих подчиненных того, чему я их не научила. И если руководитель не занимается обучением своих непосредственных подчиненных (чтобы они впоследствии могли обучить, допустим, линейный персонал, если предприятие очень большое), такого руководителя нужно гнать в шею, поскольку он не выполняет своей должностной инструкции и занимаемой должности не соответствует».
Елена Вохмина: «Чтобы стать наставником, требуется не только профессиональная компетенция, но и личные качества человека, который не только умеет быть ремесленником и что-то самостоятельно выполнять, но и готов щедро поделиться своим опытом, знаниями, самое главное — имеет внутреннюю мотивацию».
Юлия ПИВНЕНКО
