Владимир Шкарупа: «Наша курица взлетит высоко»

Гендиректор птицеводческой компании о новом бренде, росте рынка и доверии потребителя
Из личного архива героя публикации | «Наша курица взлетит высоко»
Из личного архива героя публикации
Анкета
Владимир Шкарупа, генеральный директор ГК «Дальневосточная птица».
Родился в г. Дзержинске Нижегородской области. Окончил Череповецкое высшее военное инженерное училище радиоэлектроники по специальностям «инженер по эксплуатации радиосредств», «переводчик» (1994 г.), закончил российско-германскую программу Executive MBA в РАНХиГС (2014 г.). Кадровый офицер, имеет боевые награды.
17 лет в сельскохозяйственной отрасли и пищевом производстве, прошел путь от мастера цеха до генерального директора холдинга. Руководил птицефабриками полного цикла, тепличным комбинатом. Имеет опыт управления хлебозаводами и другими предприятиями хлебопекарной отрасли.
Член партии «Единая Россия».
Женат, воспитывает двоих детей.

Генеральный директор группы компаний «Дальневосточная птица» («ДвП») Владимир Шкарупа — в прошлом кадровый офицер с боевым опытом. Связав 17 лет назад свою жизнь с сельским хозяйством и перерабатывающей промышленностью, теперь он отнюдь не новичок в птицеводстве.

— Владимир Сергеевич, вы пришли к руководству предприятием в период, когда на нем происходят серьезные изменения, ребрендинг и развитие производства. Какие перед вами поставлены задачи?

— Нам необходимо вдохнуть вторую жизнь в группу компаний «Михайловский бройлер», но под другим брендом. Мы создаем социально ответственный вертикально интегрированный холдинг, под контролем которого будет вся производственная цепочка, от поля до прилавка. У нас получилось сохранить и укрепить производство, но активы под прежними брендами уберечь не удалось. Сейчас они проходят процедуру банкротства.

В 2017 г. мы уже добились стабилизации ключевых производственных показателей и планируем вый­ти на проектную рентабельность. Имевшие место проблемы с оборотным капиталом также преодолены. Найдены стратегические партнеры: инвестиционный — «Промстройбанк» (крупнейший частный банк России) и технологический — ГК «Белая птица» (пятый по объему производитель мяса птицы в России). Это значит, что в нас поверили инвесторы, и, имея доступ к передовым технологиям в отрасли, мы с уверенностью смотрим в завтрашний день.

«ДвП» — современное предприятие. У нас мощнейшая в регионе откормочная площадка, качественное оборудование голландского и немецкого производства. В настоящее время объемы производства на 30–40% превышают прошлогодние показатели. В 2017 г. мы выходим на исторический рекорд по объемам производства для фабрики. И это при сохранении 40–50% запаса мощностей по откорму бройлера.

— В то время как внутренний рынок достиг 100% насыщенности мясом курицы и в России закрываются птицефабрики?

— На дальневосточном рынке есть куда расти. Если в европейской части России потребление охлажденной продукции составляет 70–80% от производства, то здесь — в разы меньше. В течение долгого времени на Дальнем Востоке не было производства охлажденного мяса вообще. Несмотря на гастрономические преимущества и бесспорную полезность, люди отвыкли от потребления охлажденной продукции.

В Центральной России рацион питания в детских садах и школах составляется исключительно из ассортимента охлажденной куриной продукции. Как и составляется меню медицинских стационаров. Мы надеемся кардинально поменять потребительские предпочтения, укрепить за собой позиции лидера рынка охлажденного мяса птицы. Нам предстоит завоевать дальневосточного покупателя качеством и ассортиментом предлагаемого продукта. Не все получается сразу, но мы стараемся и чувствуем поддержку земляков. Огромное спасибо им за это.

Сейчас идет проработка долгосрочных проектов по сотрудничеству с Китаем, Кореей, Японией. Для японцев привлекательны наши дешевая рабочая сила, огромные просторы (одна только бройлерная площадка занимает 174 га дальневосточной равнины), схожие условия произрастания кормовых культур, экологичность продукта, хорошая логистика. В наших странах различные исторически сложившиеся вкусовые предпочтения, что позволяет сделать производство максимально рентабельным. Специалисты ведут диалог по строительству перерабатывающего комплекса, позволяющего производить продукт в соответствии с самыми высокими стандартами качества. Ведется подготовка по сертификации производства по стандартам KFC — мирового лидера фастфуда. Но мы не торопим события, взяв за ориентир приоритет качества.

Мы во многом уникальны для России по рациону кормления и экологичности мяса (что подтверждается независимыми экспертизами продуктов из курицы на дальневосточных полках магазинов). Использование в кормах большой доли кукурузы и сои в той же Франции повысило бы покупательскую ценность мяса, а у нас порождает слухи об использовании при выращивании нашей курочки кормов не лучшего качества из-за ближайшей границы. Да и пользу употребления в пищу продуктов, выращенных в зоне постоянного проживания потребителя, тоже не стоит недооценивать. Человек состоит на 80% из жидкости, и есть теория, что в пищу наиболее полезно употреблять еду, которая производится там, где живешь. Через воду, пищу мы укрепляем информационную связь со средой обитания.

— Почему сельскохозяйственным бизнесом в России стало заниматься выгодно?

— На Руси во времена, когда сходила смута, всегда выгодно было заниматься богоугодными делами. А сейчас и приоритеты изменились. Я застал то время, когда термин «продовольственная безопасность» был табу в кулуарах власти. Как говорит лидер страны, исчезли иллюзии по поводу наших «заклятых партнеров». Пришло понимание, что первично. Государство — та же семья. На что тратит семья деньги в первую очередь? На еду.

— Чего не хватает «Дальневосточной птице»?

— Квалифицированных кадров и доверия потребителя. Кадры зачастую просто неоткуда взять. Сказывается узкая специфика птицеводства и отдаленность от западной части России, где сосредоточены крупные птицефабрики страны. Но отчасти о нас просто не знают. На слуху «Михайловский бройлер» с его нескончаемыми «битвами» за собственность и банкротствами. Людей это отпугивает, и сложно достучаться до них. Не хватает не только узких специалистов, но и кладовщиков, водителей, другого рабочего персонала. А мы действительно социально ответственный работодатель, без намека на черные и серые схемы в бизнесе и оплате труда.

Доверие покупателя надо заслужить. Первое, что мы учимся делать, это не замалчивать проблемы и исправлять их на системном уровне. Мы стараемся слышать и искренне любить каждого своего потребителя. Мы хотим быть ближе, доступнее. Для этого ассортимент продукции увеличивается, регулярно проводятся акции. В разработке проект расширения собственной розницы.

— Производители традиционно жалуются на сложности работы с торговыми сетями. Что скажете по этому поводу?

— Я не вижу нерешаемых проблем. Необходим диалог, и мне хотелось бы, чтобы в регионе была легитимная площадка для него. Имеются сложности по погашению дебиторской задолженности в соответствии с действующим законодательством. Есть сложности в сквозном контроле условий доставки и хранения скоропортящейся продукции в магазинах. В общении с партнерами я вижу неподдельный приморский патриотизм и желание договариваться. Каждое рабочее место в регионе кормит еще не менее трех человек в семье работника и создает рабочие места вокруг предприятия. Поэтому у местной бизнес-элиты есть понимание необходимости взаимной поддержки на благо процветания Дальнего Востока.

— Насколько для руководителя такого холдинга важны хорошие отношения с региональными властями?

— У нас хорошие взаимоотношения с краевым руководством, которые, надеюсь, вырастут в тесное сотрудничество. Первое, что может сделать власть, — не мешать. (Смеется). Второе — выстроить определенный информационный фон, задать акценты. Соучастие, даже неформальное, того или иного должностного лица придает вес нашим начинаниям.

В Центральной России участвовал в проекте, когда под патронажем администрации субъекта производители предоставляли гарантии качества продукции. Можно договориться при поддержке власти с сетями, какая должна быть ценовая политика на нашу продукцию, на какой полке ее выставлять. Объединить усилия по рекламе в рамках программы «Покупай приморское». И, конечно же, нам необходима поддержка наших проектов от администрации Приморья на международном уровне.

— У вас богатый опыт руководства. Чем специфична новая позиция?

— Высоким уровнем автономности принятия решений. Играет роль часовая и территориальная удаленность. Из Москвы управлять «ДвП» невозможно. Сейчас наши предприятия находятся на стадии создания внутренних правил игры. А это совсем иное дело, чем играть по уже сложившимся.

Надо сказать, что свое кресло и должность я воспринимаю не как набор полномочий и благ, а как ответственность. Не стоит задача самоутверждения. С точки зрения социального статуса, я достиг того уровня, когда можно было бы остановиться. Хочу оставить след, хочу, чтобы дети мною гордились.

— Наверное, от руководителя требуются, прежде всего, эффективность и достигнутые показатели?

— Ошибка, когда говорят, что цель бизнеса — прибыль. Прибыль — необходимое средство для существования компании. Если целью бизнеса была исключительно прибыль, то предприниматели не строили бы церкви.

Конечно, показатели нужны и важны. Но надо смотреть не только в завтра, но и за горизонт заглядывать. Мы сейчас ставим перед собой цели сродни мечтам. Нельзя расслабляться, особенно рядом с такими технологическими монстрами, как Корея и Япония.

— Пообщавшись с приморцами, что можете про нас сказать?

— Здесь живут люди с тонкой душевной организацией. Я бы не сказал, что хорошие или плохие. Другие. Еще вас сложно переубедить. Приморцы не верят публичной информации, не верят на слово. Может быть, такое упорство связано с моряцким характером, может быть, научила суровая реальность.

Константин СЕРГЕЕВ

Комментарии (0)
Отправляя комментарий, вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности.
НОВОСТИ ПАРТНЕРОВ