АВТОР: Николай ЗАХАРОВ (на фото), директор ДВ филиала ЭЛБИ, преподаватель ДВФУ по направлению «управление проектами»:
— Мы часто слышим: «Незаменимых сотрудников нет». С этой фразой можно согласиться, только дополнив ее: «Незаменимых нет, есть неповторимые». Именно эти неповторимые кадры решают все.
КАК ПРАВИЛЬНО МОТИВИРОВАТЬ ТАКИХ СОТРУДНИКОВ? Любой развивающийся сотрудник преследует три цели: денежную мотивацию, карьерный рост и профессиональное развитие. Денежная мотивация является приоритетной, поэтому премиальная часть должна быть абсолютно прозрачна в расчетах и пропорционально зависеть от объема продаж. Менеджер должен четко понимать, сколько он заработает с каждого полученного компанией рубля. Также ни в коем случае нельзя устанавливать потолок по бонусу, так как это демотивирует человека на рост продаж.
КАК РАСПОЗНАТЬ В НОВИЧКЕ ОСОБО ЦЕННОГО РАБОТНИКА? Потенциал человека надо раскрыть. Понятно, что должно быть грамотное наставничество и включение сотрудника в рабочий процесс с четким планом развития его компетенций и навыков. Но есть еще один важный момент. Молодой специалист всю свою жизнь отвечал только за себя. Теперь ему надо дать почувствовать ответственность не только за себя, но и за других. Для этого ставим ему в задачу выполнение важного для компании проекта, наделяем сотрудника необходимыми полномочиями и ответственностью за результат. Назначенный наставник всего лишь помогает вести проект, не забирая у молодого специалиста его полномочия и ответственность. Как показывает практика, данный метод меняет людей, их профессиональное отношение к себе и окружающим.
КАК ПОСТУПИТЬ, ЕСЛИ СОТРУДНИКУ ТЕСНО В ВАШЕЙ КОМПАНИИ? Если наша «звездочка» уже стала большой «звездой» и хочет развиваться дальше самостоятельно, то надо обратить внимание на два момента: первый — это когда особо ценный сотрудник уходит в совершенно другую область, допустим, из бизнеса в политику. Это надо принять, человека отпустить, связь с ним сохранить, по возможности максимально помочь ему идти вверх. В будущем эта связь нам пригодится. Второе — это когда сотрудник хочет развиваться самостоятельно в этом же поле деятельности. Он может стать нашим потенциальным конкурентом. Этого допустить ни в коем случае нельзя. Что делать? Правильным шагом будет предложить ему войти в долю компании полноценным акционером. Таким образом мы убьем двух зайцев: и конкурента не разовьем, и получим полноценного партнера по бизнесу.
КАК ПОНЯТЬ, КОГДА ПРИШЛО ВРЕМЯ РАССТАВАТЬСЯ? Подход сугубо прагматичный. Если мы понимаем, что сотрудник выполняет свои обязанности хуже, чем мог бы выполнять на его месте другой сотрудник за эти же деньги, то имеет смысл рассмотреть замену.
ЛУЧШИЕ СПОСОБЫ ГРАМОТНОГО УВОЛЬНЕНИЯ СОТРУДНИКОВ? Первый: когда компании обращаются в рекрутинговые агентства и просят, чтобы они переманили сотрудника из вашей компании куда-нибудь подальше от вас и желательно в другую сферу деятельности. Да, такая услуга есть, но она не особо афишируется, так как где-то немного аморальна. Естественно, обрабатываемый сотрудник ничего не должен знать. Ему делают предложение, он пишет заявление и уходит. Куда он ушел — это уже не ваша забота. Главное — результат.
Второй вариант более аморальный. Представим, что к вам приходит руководитель отдела продаж и с ехидной радостью сообщает, что ему сделали интересное предложение ваши конкуренты, и теперь он уходит к ним. Таких людей отпускать нельзя. Надо сделать ему встречное предложение с более интересными условиями. Например, предлагаете новую должность по развитию «перспективных проектов», ставите ему высокую зарплату, сажаете в отдельный кабинет — подальше от клиентской базы, отдела продаж и его текущей деятельности. «Перспективные проекты» — это фантомные проекты, которые либо очень сложно реализуемы, либо нереализуемы вообще. Фантомные проекты «не стреляют», и через полгода-год вы сокращаете данную должность, выплатив сотруднику необходимую компенсацию. Цели достигнуты — сотрудник не в рынке, конкурентам уже не нужен, его образ жизни испорчен большой зарплатой, соответственно, его аппетиты на рынке труда будут гораздо выше, а это значит, что он дольше будет искать новую работу.
Если подвести итог всему вышесказанному, то напрашиваются следующие выводы: не надо изначально брать на работу сотрудников, от которых потом придется избавляться; берите сильных сотрудников, которые гораздо сильнее вас и у которых есть чему учиться.
Записала Екатерина СВИНОВА
Статья опубликована в № 23 "К" от 20.06.2017 г. под заголовком «Не надо брать сотрудников, от которых придется избавляться»
