Что выгоднее: «хантить» сотрудников у конкурирующих компаний или выращивать свои кадры?

Рано или поздно этим вопросом задается каждый руководитель
 Что выгоднее: «хантить» сотрудников у конкурирующих компаний или выращивать свои кадры?

«К» провел опрос на данную тему среди предпринимателей Приморского края. Выяснилось кое-что интересное. 

Каталина Школа, региональный директор компании Kafema: «Своих сотрудников мы обучаем сами, ведь в нашей работе есть определенная специфика, и никто не разбирается в ней лучше, чем мы. Опыта привлечения персонала из других регионов у нас тоже пока не было — нет необходимости».

Владимир Рябков, заместитель генерального директора ОАО «Тернейлес» по управлению персоналом: «Наша компания заинтересована в подготовке собственных кадров. Можно сказать, это наше кредо. Кроме того, предприятие находится далеко от регионального центра, отвлечь, переманить к себе в компанию квалифицированного специалиста затруднительно, да и квалифицированных специалистов лесной промышленности — не так уж их и много на рынке труда. В связи с этим компания растит специалистов на месте.

В нашей компании многие начинают с линейных специальностей/должностей, а затем развиваются профессионально. Кто-то приезжает работать из других городов, после окончания учебных заведений, есть и такие сотрудники, которые уже имеют опыт, устраиваются на руководящие должности сразу, а потом «дорастают» до еще более топовых позиций в компании».

Виктор Покотилов, генеральный директор ООО «УК «Беркут»: «Однозначного ответа нет, все строго индивидуально. Если вам нужны специалисты рабочих специальностей, то проще и дешевле переманить у конкурентов, если, конечно, есть чем. Имеются в виду социальные гарантии и условия, которые иногда важнее больших заплат. Это характерно для компаний с плановой переменной численностью работников. В таких компаниях сдерживают и обучают только костяк.

Но если вы — инжиниринговая или производственная компания с ясными перспективами развития и местом на рынке товаров и услуг, то лучше планово готовить своих специалистов и создавать постоянную систему повышения квалификации за счет поддержки программ самообразования, обучения и т. п. Только при этом необходимы вложения в специалистов, закрепление договорами с их материальной ответственностью за эти вложения. При этом каждый из таких работников должен точно видеть свои перспективы роста, в том числе материального и профессионального».

Кирилл Потапенко, генеральный директор КГ «ДВ Регион»: «Выгоднее из долгосрочных соображений растить собственные кадры или привлекать талантливые кадры из смежных отраслей. Переманивать сотрудников у конкурентов для нас неприемлемо».

Сергей Митрофанов, первый вице-президент группы компаний «В-Лазер»: «Однозначного ответа на такой простой вопрос, как эффективность переманивания чужих кадров, не существует. Во-первых, переманивать кадры высшей квалификации — это очень дорогое удовольствие, и нужно обладать определенной проницательностью, чтобы сквозь документы и в течение одного-двух собеседований точно определить степень риска, а именно не приобретете ли вы дорогую обузу вместо супер-топ-менеджера. Конечно, история карьеры «новоприбывшего» бывает очень яркой, да и в резюме перечислены глобальные проблемы, которые по жизни смог разрешить кандидат. Все хорошо, однако точно вы узнаете все-все-все про этого человека только через год.

Поиск собственных выдвиженцев дает огромные преимущества, когда есть по-настоящему достойные кадры. Однако качество «взращенных с копья» молодых руководителей сильно зависит от уровня работы кадровых служб предприятия, в том числе от эффективности ведения базы данных кадрового резерва. Добавлю еще один немаловажный аргумент в пользу воспитания собственных управленческих кадров: люди видят, что в вашей компании есть перспектива и руководство отмечает успехи рядовых менеджеров, не боится доверить молодым более ответственную работу».

Сергей Соловьев, руководитель библиотечной системы Владивостока: «Своих сотрудников мы обучаем сами, стараемся максимально омолаживать коллектив. Библиотеки — это современные общественно-культурные площадки, которые сохраняют просветительскую функцию. Вырастить специалиста, который сможет работать на данном поприще, значительно проще, если он окружен этой средой. Сотрудник из другой библиотеки может не обладать нужными знаниями и технологиями.

Библиотечное сообщество не конкурирует — ни с кем. Мы не против взять человека из другой библиотеки, но этого практически не случается, т. к. у нас совершенно разные профили: и у краевой «публички», и у научной ДВФУ, и у нас — библиотек шаговой доступности. Своим сотрудникам мы пытаемся дать знания, связанные с библиотеками в современном мире. В немногочисленных вузах, которые выдают дипломы библиотекаря, такие знания получить невозможно. Все приходит только с личным опытом, прохождением стажировок по линии РБА либо через международное взаимодействие, а также с получением грантов. Каждого своего работника мы выискиваем. То, что мы самостоятельно готовы «воспитывать» кадры, связано в большей степени с неготовностью образовательных учреждений предоставить нам высококлассных специалистов. За последние три года мы омолодили кадровый состав муниципальных библиотек на 12 лет, к нам пришли ребята, которые вообще не ожидали, что свяжут свою жизнь с библиотеками».

Ксения СУХИХ

Комментарии (0)
Отправляя комментарий, вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности.
НОВОСТИ ПАРТНЕРОВ