Надя Крылов: Приморская десятилетка Нади Крылов

из личного архива героя публикации | Приморская десятилетка Нади Крылов
из личного архива героя публикации
АНКЕТА
Надя Крылов, 1980—1983 гг. — помощник губернатора Калифорнии, 1983—1985 гг. — координатор проектов Национальной комиссии по инновациям в промышленности (Вашингтон), 1985—1991 гг. — исполнительный директор Программы по развитию новых концепций управления (советско-американский проект), с 1992 г. и по настоящее время — консультант в России. Специализация — малый и средний бизнес, растущие/реструктурирующиеся крупные российские компании в регионах. Название диссертации: «Управление малыми и средними предприятиями: основные проблемы российского бизнеса».

Свой первый семинар-тренинг во Владивостоке (и вообще в России) американский бизнес-консультант Надя Крылов провела в 1995 г. Он назывался символично для того времени: «Основы успеха». Потом она приезжала еще не раз, преподавала и более «специализированный» материал. В последние годы ее визиты были редки, но, как стало известно «К», очередной приезд все-таки намечается — вероятнее всего, в ноябре. Новые семинары будут, как и прежде, ориентированы на владельцев и топ-менеджеров приморских компаний, но их целью станет не личностное развитие, не сообщение «основ», а, как формулирует Надя Крылов, «передача инструментов для изменения внутренней структуры организации и внешнего окружения».

С интервью в рубрике «Персона» г-жа Крылов уже выступала. Теперь «К» имеет эксклюзивную возможность опубликовать часть ее новой книги, которая еще нигде не печаталась и, видимо, будет преподнесена на семинарах. Актуальности эта тема, как увидит читатель, так и не потеряла. За последние семь лет в России — точно.

«Ваш сервис — настоящая загадка. Проблема здесь даже не в том, что он отсутствует, а в том, что он отсутствует в своем отсутствии. У вас сервиса, так сказать, не просто нет — люди даже не знают, что его нет. Это выражается в том, как у вас отвечают на телефонные звонки, когда клиента просят перезвонить, заставляя дозваниваться второй, третий раз, это выражается в том, что персонал спорит, ругается, курит, ест при клиенте...». Надя Крылов, из «Персоны» «К» от 28 апреля 1998 г.

«Вы решили, что вам нужно повысить уровень «сервиса» в организации? Предлагаю рассмотреть следующий тезис: чтобы создать высокий уровень сервиса для внешних клиентов, нужно создать понятие высокого уровня сервиса внутренних клиентов.

«Внутренний сервис» — это услуги, предоставляемые друг другу различными отделами одной организации. В этом случае роль вашего клиента выполняет отдел вашей компании. Такой подход позволяет по-новому взглянуть на работу организации.

Где у вас часто происходят срывы в сервисе? Хотя они иногда происходят из-за внешних факторов, они как минимум так же часто происходят вследствие внутренних проблем, особенно между отделами. Например, может иметь место полное отсутствие взаимопонимания между производственным отделом и отделом маркетинга. И почти наверняка такое непонимание существует между финансовым или бухгалтерским отделом и всеми остальными отделами без исключения.

Антропологи, занимающиеся изучением разных культур, создали определенное понятие, которое мы бы могли взять себе на вооружение. Они называют определенную территорию «торговой зоной». Это зона, которую граничащие друг с другом культуры считают нейтральной территорией, на которой они могут торговать друг с другом, несмотря на все существующие между ними разницы и разногласия. Насущная потребность решить какую-либо общую проблему заставляет их на время забыть о различиях и попытаться найти друг у друга общие черты.

Подразделения могут сосредоточить свое внимание на том общем, что их объединяет, на их общей цели. Это всегда оказание услуг клиенту и получение прибыли, если вы коммерческая организация, или выполнение мандата вашей государственной организации — что всегда тоже связано, в конце концов, с обслуживанием клиентов. Именно это и является, собственно говоря, единственной причиной и целью существования всех отделов вашей компании.

Чем меньше вы слышите на планерках и собраниях о клиентах, тем выше вероятность, что ваши отделы не развивают такие «торговые зоны», так как они себя воспринимают работающими ради собственной работы, а не ради конечного результата — довольного, лояльного клиента и растущей клиентской базы.

Организации будет гораздо легче работать над улучшением своего сервиса, если она внедрит понятие «внутреннего клиента» и будет пользоваться им регулярно и во всех измерениях. Представьте свою организацию состоящей из цепочки отношений, в которой каждое звено можно рассмотреть как клиента или как поставщика чего-то.

Например, вы главный бухгалтер компании. Кто ваши главные клиенты? Это все те люди внутри вашей организации, которые непосредственно зависят от вашей работы или, более точно, от конкретных «продуктов», которые вы производите в форме информации. Это может быть замдиректора или директор, главы подразделений или отделов. Вы им, наверное, предоставляете отчеты, в определенном формате, в определенное время. Если вы отвечаете за своевременную выдачу зарплаты, тогда ваши клиенты — это еще и все работники компании (как получатели зарплат). Но у вас есть также и ПОСТАВЩИКИ, и для них ВЫ клиент. Это может быть целый ряд отделов или индивидуальных лиц.

По каким критериям ваши внутренние клиенты оценивают вашу работу? Скорее всего от вас ожидают как минимум точности, достоверности, своевременности.

По каким критериям вы оцениваете работу ваших внутренних поставщиков?

Чем более детально вы можете описать все эти критерии, тем лучше вы сможете отладить вашу внутреннюю «цепочку» производства.

Даже главы организации должны давать себе отчет, что они также чьи-то клиенты в организации, а также — чьи-то поставщики!

Какую услугу можно ожидать от директора организации? По каким критериям вы, как директор или владелец, могли бы оценивать себя?

Список может включать следующее:

— имеется понятная, долгосрочная стратегия компании;

— профессиональная компетентность во всех делах или способность ответственно делегировать их другим, которые более компетентны;

— инструкции даются ясные, адекватные;

— работа в авральном, аварийном режиме возможна только в порядке исключения;

— сотрудникам обеспечиваются адекватное вознаграждение за работу и адекватные условия работы.

Главу организации нужно считать, как и всех остальных, и клиентом, и поставщиком. Если вы — босс, вы чувствуете себя мощным, потому что никто не спорит с вами, не заставляет отчитываться за вашу работу или за ваш «сервис», вы можете воспитать свое окружение так, что оно будет не способно предотвратить потенциальные ошибки. Все может крутиться не вокруг реального дела, т.е. предоставления ценности клиентам организации, а вокруг восприятия власти.

При существовании понятия «внутреннего клиента и поставщика» такая ситуация гораздо менее вероятная.

Как же развивать «внутренний сервис»?

1. Проведите опрос сотрудников, попросив их назвать несколько основных критериев, по которым, по их мнению, клиенты оценивают вашу организацию.

2. Ознакомьтесь с результатами опроса и выберите три наиболее слабых для компании пункта (по мнению ваших сотрудников). Что из всего этого самое частое, а что — самое серьезное?

3. Пусть каждый отдел определит своих внутренних клиентов. Если, например, ваш отдел предоставляет информацию другому отделу, вы являетесь поставщиком этого отдела.

«Внутренние клиенты» — это все люди или отделы, которые каким-либо способом нуждаются в помощи от вас или вашего отдела. Подумайте о проблемах, которые они, с их точки зрения, пытаются решать. Для каждого из этих клиентов обозначьте основную нужду, которую вы можете удовлетворить.

4. Установите или определите те сервисные качества, которые наиболее важны для удовлетворения нужд ваших «внутренних клиентов». Создайте набор критериев для оценки сервиса вашего отдела. Пообщайтесь с вашими «внутренними клиентами» и позвольте им поправить ваше видение их нужд и пожеланий. Этот диалог сам по себе улучшает сервисную работу.

5. Предоставьте каждому отделу возможность начать свой внутренний проект, в рамках которого он мог бы улучшить качество оказания услуг другим отделам. Такой проект может включать в себя опрос (возможно, анонимный) сотрудников компании с целью выяснения, как они оценивают деятельность этого отдела.

6. Обязательно обратите внимание на то, каким образом начатые вами внутренние проекты влияют на обслуживание вашего «ВНЕШНЕГО» клиента. Если вы будете заниматься только улучшением «внутреннего обслуживания», не обращая внимания на то, как оно связано с обслуживанием клиентов компании, ваши усилия будут потрачены впустую.

7. Задействуйте представителей всех отделов вашей компании в каком-нибудь одном проекте (если у вас маленькая фирма, пусть в нем примут участие все работники). В его рамках сотрудники разных отделов должны вместе обсуждать общие проблемы оказания услуг клиентам.

Это будет началом создания «торговой зоны». В течение разработки улучшения качества для внешних клиентов сотрудники начнут разрабатывать общие понятия, которые касаются именно этой территории, выходя за рамки их «провинциальных» забот».

Комментарии (0)
Отправляя комментарий, вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности.
НОВОСТИ ПАРТНЕРОВ