Николай Каргапольцев: «Бизнес без проблем — это болото»

Глава сети супермаркетов о клиентах, федеральных конкурентах и любопытстве
Ольга Великанова | «Бизнес без проблем — это болото»
Ольга Великанова
Анкета
Николай Каргапольцев, генеральный директор сети супермаркетов «Ратимир» (ООО «ТД «Чурин»). Родился в мае 1972 г. в Улан-Удэ. Окончил Мореходное училище в Ленинграде, в 1992 г. по распределению приехал во Владивосток. С 1993 г. занимается розничной торговлей, в 2000 г. открыл первый супермаркет «Ратимир». Женат, двое сыновей, младшему — 6 лет, старшему — 11.

Николай Каргапольцев прошел все этапы становления розничной торговли в Приморье: от лотков на рынке до сетевого ритейла. По его словам, сегодня конкуренция между продуктовыми ритейлерами еще не достигла своего пика, но скоро наступит время борьбы за каждого покупателя. В эксклюзивном интервью «К» г-н Каргапольцев рассказал, почему в Приморье не приходят федеральные сети, зачем он делает покупки у конкурентов и чего боялся, открывая первый супермаркет.

— Николай Васильевич, кто сегодня в Приморье является лидером ритейла? Составляют ли гипермаркеты значительную конкуренцию магазинам с меньшей площадью?

— Если говорить о Владивостоке, то здесь работают еще две сети, но количество их торговых точек меньше нашего. Да, на местном рынке работают большие пилотные магазины, такие как «Парус» и гипермаркет «В-лазер». По большому счету ни с одним из магазинов самообслуживания наши рядом не расположены.

Потребитель сегодня делает покупки там, где привык и где удобнее с точки зрения географии. Специально на другой конец города в конкретный магазин никто не поедет. Скажу, что 75% наших посетителей приходят к нам каждый день или через день. «Ратимир» — магазины шаговой доступности, куда хозяйка может прийти в тапочках и купить молоко. И свой ассортимент мы подбираем соответственно. Да, мы не продаем коробками, наши продажи штучные, наразвес.

Прямой конкуренции сегодня между ритейлерами нет, все магазины позиционируются по-разному. Хотя недалек тот час, когда мы начнем биться за каждого покупателя.

— Представляет ли местный рынок интерес для федеральных продуктовых сетей?

— Конечно, Приморье для них привлекательно, особенно в связи с масштабными планами по его развитию со стороны государства. Более того, думаю, нашим рынком могут заинтересоваться соседи из Поднебесной. Однако в ближайшие два года федеральные игроки к нам не придут. Ведь, чтобы сеть пришла в новый регион, ей необходимо подготовленное «поле», на котором она будет строиться и развиваться.

Есть два пути — либо купить региональную сеть, либо приобретать участки под застройку. С последним у нас большие проблемы, во Владивостоке свободных практически нет. Если говорить о возможности покупки местной сети, то выбор невелик. Нет смысла вкладывать деньги в сеть, насчитывающую менее 10 магазинов. У нас пока таких ритейлеров нет. Возможно, если произойдет объединение двух — трех региональных сетевиков, они могут выйти с предложением о продаже крупному российскому игроку. Но это очень долгий процесс.

— Какова самая насущная проблема в управлении розничной сетью?

— Актуальны вопросы удаленного управления. В сетевой структуре основной проблемой является обмен информацией, в этом году мы ее решили: сейчас весь информационный поток рождается в головном офисе и спускается в виде регламента в магазины. Другой негативный фактор — неготовность поставщиков своевременно выполнять заявки в нужных объемах и фиксировать на определенный период отгрузочные цены. Особенно обострилась эта проблема в последнее время после скачка цен на многие продукты: поставщики не способны выдерживать договорные условия, в том числе и по стоимости, из-за чего мы не всегда можем полноценно формировать ассортимент.

— Кстати, о росте цен. Некоторые политики обвинили в этом сетевых ритейлеров, заподозрив их в сговоре...

— Повод понятен: магазин — это последнее звено между потребителем и производителем, и ритейлера контролировать проще всего. Цена в розницу известна всем, и ее не скрыть, тогда как контроль за ценообразованием производителя практически невозможен. Я считаю, что фиксированная наценка на определенные товары должна быть, и контроль государства необходим. Но ведь есть и другие отрасли, где необходим присмотр властей. Это и электроэнергия, и бензин...

Продукты питания — это более яркая картинка, по которой потребитель воспринимает существующую действительность, поэтому ситуация с резким ростом цен получила такой резонанс. Кроме того, у России нет своего сырьевого рынка, тех же томатов и мяса в объеме, достаточном, чтобы обеспечить потребности. На 60 — 70% мы зависим от импорта, и, если квоты отменяют, возникает дефицит, а это автоматическое повышение цен. А розница какую устанавливала наценку, такую и держит, никто не стал повышать «маржу» в связи с ростом цен.

— Ваша сеть носит название «Ратимир», как и одно из мясоперерабатывающих предприятий края, хотя юридически вы не связаны. Не возникает ли путаницы?

— Так мы назвали наш первый магазин. Открывали его, чтобы создать стабильный рынок сбыта продукции завода «Ратимир». Но торговый бизнес начал приносить самостоятельный доход, и его решили отделить от производства. Чтобы не путать потребителя, продолжили использовать то же название. На данный момент с заводом-тезкой у нас заключен договор поставки с определенными условиями. Хотя в нашей компании давно зреет мысль о ребрэндинге, и, скорее всего, он будет проведен. Необходимо разделить производителя и ритейлера.

В числе первооткрывателей

— Как вы связали жизнь с розничной торговлей?

— Во Владивосток я приехал по распределению после окончания мореходного училища в 1992 году. Как-то с морем тогда не сложилось. Начало 90-х было временем бурного развития коммерции, и в 1993 году я занялся розничной торговлей. Видел ее во всех ипостасях — от ларьков на рынке до сети супермаркетов. Начинал с выездной торговли — на рынке мы устанавливали автолавки, где продавали продукцию компании P&G, я занимался развитием этого направления и его стабильным функционированием. Затем мне было сделано предложение об открытии супермаркета.

Могу причислить себя к первопроходцам в работе с форматом самообслуживания. Мы открыли первый магазин площадью 90 квадратных метров на том месте, где сейчас расположен ТЦ «Кольцевой» в районе «1000 мелочей». Он был в числе первых супермаркетов во Владивостоке.

Очень волновался. Для меня все было новым: автоматическая система учета, сканеры, штрих-коды, большое количество незнакомого оборудования. Пришлось все досконально изучить, «откатать» на практике. Далее стали строить сеть, открывали в среднем по два — три магазина в год.

— На данный момент под вашим руководством девять магазинов?

— Да, включая супермаркеты в ТЦ «Кольцевой» и в ТЦ Clover house. В разработке порядка четырех строительных площадок. В 2000-м в компании работали 30 человек, сейчас под моим руководством трудятся 850 сотрудников, из которых примерно 15 — с первого магазина.

— Что стало «камнем преткновения», когда начал развиваться формат супермаркетов в крае?

— Прежний торговый персонал, работающий при совдепе, не готов работать в новых условиях, а новый не знает, как это правильно сделать. До сих пор это актуально, ведь магазинам самообслуживания не больше семи лет. Причем речь идет не о линейных или технических сотрудниках, а об управленцах.

Очень сложно найти или купить управленца, который знает розничную торговлю в сегодняшнем ее развитии, умеет в ней работать, предполагает, как будет развиваться рынок и что стоит предпринять в ближайшей перспективе.

— Часто посещаете свои магазины?

— Это бывает каждый день, в других магазинах я продукты не покупаю, как и моя семья, друзья. Периодически объезжаю точки с рабочими визитами, беседую с сотрудниками, смотрю, что происходит «на местах». Для того, чтобы объехать девять магазинов, необходимо выделить два дня, как правило, на каждые десять рабочих дней приходится один «объезд». Бывает, заходишь в магазин и не видишь того, что должно быть. А утром первым делом задается вопрос ответственному — почему этого нет?

К конкурентам — из любопытства

— Все ли сотрудники знают вас в лицо или можете зайти в магазин в качестве «тайного покупателя»?

— Думаю, что все. Каждый год проводим собрания всего персонала, ведь магазины — это «передовая», половина коллектива работает в других подразделениях. Конечно, недавно принятый в штат кассир может и не знать, как я выгляжу, но проверить его все равно сложно: меня знает охрана, и, как только я переступаю порог, весть об этом разносится по всему магазину. Так что «мистери шоппинг» в моем лице практически невозможен.

— К конкурентам вообще не заглядываете?

— Бываю в других магазинах, но из-за любознательности. Посещаю их, чтобы посмотреть, чем отличаются от нас.

Сейчас меня волнует вопрос нашего производства, так что покупаю у конкурентов их салаты, выпечку, полуфабрикаты, чтобы сравнить, чьи вкуснее.

Есть еще много проблем. Если бы их не было, не было бы развития, а бизнес превратился бы в болото.

— Каков ваш рабочий график?

— Как правило, с 8 утра до 22, а иногда и до 23. Поэтому супруга занимается домом, воспитанием сыновей. Но выходные стараюсь проводить с семьей, особенно последние два года, когда старший сын стал взрослеть. Он задает различные вопросы, на которые должен ответить именно отец.

Комментарии (0)
Отправляя комментарий, вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности.
НОВОСТИ ПАРТНЕРОВ