Олег Зубахин: «Если хочешь стремиться к чему-то большему, тогда и происходит это нечто большее»

Ассоциация менеджеров России составила очередной рейтинг профессиональной репутации российских менеджеров. Впервые в него вошел руководитель приморской компании, не имеющий за своей спиной «красного» прошлого. Глава управляющей компании «Восток-цемент» Олег Зубахин в качестве комментария к успеху рассказывает длинную историю своего пути в бизнесе. По его словам получается, что в основе развития личности и бизнеса лежит порядочность (исключительно), которую постоянно испытывает случай. Все остальное — вопрос желания.

Время учиться

— Олег Викторович, что толкает человека становиться лидером?

— Сложный вопрос. Наверное, желание быть им.

— Вы помните, когда у вас возникло это желание?

— Быть может, в школе. Юноша должен быть целеустремленным. Я, к примеру, получил аттестат с тремя четверками и поступил в один из лучших вузов на Дальнем Востоке. Но из ДВВИМУ я вынес более ценный урок — как работать в команде и осознавать ответственность за свою работу. Электромеханику, специалисту, на которого я учился, в море советоваться не с кем, и выход из любой ситуации он вынужден искать самостоятельно. Тогда я впервые осознал, что от качества работы напрямую зависит жизнь коллег.

— Получив диплом, почему не связали судьбу с таким многообещающим в то время морским делом?

— Возможно, решающую роль сыграло увлечение, которое я сохранил до сих пор — туризм. В студенчестве я много занимался общественной деятельностью, являясь председателем туристического клуба. C приходом экономических преобразований появился интерес развиваться в этом направлении. К тому же полученная мною специальность применима и в морском деле, и на суше. Диплом я защищал по микропроцессорам. И в дальнейшем стал специализироваться на этой базе.

— Можно сказать, что вы пришли в бизнес из науки?

— Не совсем так. Научно-производственный центр, который я возглавил, был создан на заре перестройки специально для того, чтобы зарабатывать деньги. Мы изготавливали спасательные жилеты, катамараны, спецодежду, палатки. Работали в основном на внутренний рынок, хотя часть нашей продукции была высоко оценена иностранцами. Когда вместе с приморской командой на Первенство мира по водному слалому попало наше снаряжение.

— Помогает ли вам техническое образование сегодня?

— Высшее образование — это школа структурного подхода к любому делу. А техническое помогает мне понять любой процесс еще и с технической стороны. То есть, придя пять лет назад на «Первомайский судоремонтный завод», мне было несложно вникнуть во все нюансы производства. Также и с управлением цементными заводами.

А понимание деталей напрямую касается управления. Ведь только обладая полной информацией, можно принять правильное решение, от которого, быть может, зависит чья-то судьба.

— Какую книгу по управлению чаще всего открывали?

— «Карьеру менеджера» Ли Яккока, которую перечитывал уже три раза. А еще интересно читать про российский опыт управления, про того же Березовского. По-другому осмысливаешь те времена.

Путь к цементу

— Как судьба свела вас с председателем Совета директоров концерна «Парк Групп» Игорем Пушкаревым?

— Можно сказать, случайно. Игорю Сергеевичу порекомендовал меня один наш общий знакомый. Это было в тот момент, когда компания «Парк Групп» открывала таможенные склады. А у фирмы, где работал я, закончилась аренда помещения, как раз подходящего для этих целей. Тогда, в 1997 году, «Парк Групп» только появилась на рынке. В начале это был торговый бизнес, связанный с южнокорейскими товарами. С течением времени у компании назрела необходимость в собственных складских помещениях. Переговорив с руководством ОАО «Дальрыба», которое в то время владело ПСРЗ, мы вместе организовали на его территории таможенный склад. Развивая таможенный бизнес параллельно с торговым, нам стало понятно, что места вновь не хватает. За это время мы уже обзавелись подкрановым хозяйством, привели в порядок территорию, и «Дальрыба» в ответ на нашу просьбу о выделении дополнительных площадей предложила взять под управление весь завод. Проведя переговоры, мы договорились об учреждении ЗАО «Первомайский судоремонтный завод», вернув заводу старое имя, и на паритетных началах руководить этим предприятием.

— Вы к тому времени уже несколько лет проработали директором, а ушли в подчиненные молодого руководителя молодой фирмы. Почему?

— Я поверил Игорю Сергеевичу, а потом не раз благодарил судьбу за свое решение. Потому что многому у него научился. Его молодость — это как раз тот случай, когда она является достоинством. Он всегда ставит такие задачи, которые на первый взгляд кажутся совершенно невыполнимыми, но при совместных усилиях мы их решаем. Если хочешь стремиться к чему-то большему, то тогда и происходит это нечто большее.

— Есть мнение, что люди «старой закалки» более человечны к своим работникам, в отличие от молодых, воспитанных рыночной экономикой...

— Вряд ли это правило. Сейчас Пушкарев — депутат Законодательного собрания Приморского края, и компания тратит значительно большие суммы на решение социальных проблем работников, нежели раньше. И это не считая достаточно серьезных расходов на реализацию различных внешних социальных программ. А в то время первое, что мы сделали, как пришли на ПСРЗ, так это в течение 4 месяцев погасили все долги по зарплате. Одновременно сразу рассчитались с некоторыми поставщиками, с другими договорились о рассрочке. И в течение двух лет завод превысил даже доперестроечные объемы работ в физическом выражении.

— Как это удалось, учитывая, что на тот момент большая часть мощностей судоремонтных заводов Приморья по вполне понятным причинам простаивала?

— Во-первых, за счет новых технологий. Мы первыми во Владивостоке ввели пескоструйную обработку судов, аналогичные машины были только в Находке и Славянке. Приобрели иное новое оборудование, привлекли иностранные компании — производителей лакокрасочной продукции. Был проведен ряд мероприятий по организации труда. В результате сократились сроки ремонта. Мы смогли загрузить доки, что позволило нам купить еще один док. Но, пожалуй, самым важным достижением стало то, что коллектив завода поверил в нас и в наши принципы управления.

— Какие?

— Работа должна делаться в срок в соответствии с достигнутыми договоренностями и с тем качеством, о котором было заявлено. Ничего необычного.

— Каким образом «Парк Групп» удалось получить влияние в «Спасскцементе»?

— Когда ПСРЗ вошел в состав «Парк Групп», мы не забыли о торговых связях с Южной Кореей. Мы поставляли нашим иностранным партнерам клинкер, который закупали на «Спасскцементе». Умея это делать, вышли на значительные объемы — более 200 тысяч тонн в год. И со временем, как и в истории с таможенным складом, убедили владельцев предприятия в том, что умеем эффективно развивать бизнес. Тогда «Спасскцемент» структурно входил в «Альфа-цемент» — подразделение компании «Альфа-групп», которая скупила в свое время много цементных заводов по России. Однако, учитывая удаленность Спасска от центра России, собственники испытывали определенные сложности с управлением заводом и в конце концов выставили его на продажу. В ходе переговоров мы приобрели его совместно с иностранной инвестиционной компанией «Бэринг Восток капитал».

— На сегодняшний день по всей России, да и не только, основные фонды цементной промышленности загружены менее чем на 50%. Зачем вам ОАО «Теплоозерский цементный завод», расположенный в Еврейской автономной области, при недозагруженных мощностях Спасска?

— Здесь ситуация складывалась иным образом, нежели в случаях с ПСРЗ или «Спасскцементом». Выведя наш цементный актив из кризиса, мы столкнулись с тем, что конкуренция с «Теплоозерским цементным заводом» была возможна только демпингом. Однако такая конкуренция в конце концов могла привести к полной остановке обоих предприятий. Мы долго вели переговоры с владельцами «Теплоозерского цементного завода», предлагая им продать предприятие нам. Они, в свою очередь, предлагали нам продаться им. Но в итоге, учитывая, что они, по большей части, являлись портфельными инвесторами, мы вместе пришли к выводу, что и Теплое озеро, и Спасск должны объединиться под руководством «Парк Групп».

Дружить нужно после работы

— Как вы убеждаете своих сотрудников работать на совесть?

— Никто в мире не придумал идеальной системы мотивации. И на сегодняшний день это самый сложный вопрос в бизнесе, но нам, мне кажется, удается выстраивать эффективные мотивирующие схемы. Мы даем каждому свой участок работы, и от результатов работы на нем идет его оценка. Несмотря на командный стиль работы в компании, каждый сотрудник имеет право на свой маневр.

— Дружба среди руководителей не усложняет отношений в коллективе?

— Они строятся, исходя из принципа, что есть работа и есть отдых. Для меня это разные вещи.

На работе люди должны делать свое дело так, как это положено, вне зависимости от того, друг, товарищ ты или брат. А вот потом нужно дружить, даже если в рабочее время пришлось ругаться. Это, наверное, один из самых сложных моментов, но к этому нужно привыкнуть.

— Судя по тому, что после перехода Пушкарева и вас на «Спасскцемент» возглавить ПСРЗ компания пригласила бывшего начальника УВД Приморского края, генерала Александра Васильева, можно сказать, что специализация в управлении — не самое главное. По какому принципу вы подбираете команду?

— Я разделяю вопросы технологий и организации производства. С одной стороны, мы приглашаем людей, судя по их профессиональным достоинствам. На наших заводах работают те люди, которые трудились до нас. Костяк профессионалов мы сохраняем. Другое дело — умение стратегически мыслить и руководить коллективом. В Совете директоров компании «Парк Групп» возраст членов варьируется от 29 до 52 лет. Разброс достаточно большой: соседствует и дерзость, и опыт. И то и другое делает работу эффективнее. Мы занимаемся стратегическими задачами. А непосредственно производством занимаются те люди, которые это умеют. Каждый должен знать свое дело. Если кинуться с ключами откручивать какие-то гайки, то можно потонуть в текучке. Только став выше процесса, можно понять его. И после этого подходить к проблемам производства, которое везде одинаково.

— Кстати сказать. Каково главное качество хорошего менеджера?

— Порядочность. Остальное приходит при желании.

Власть и бизнес

— Как складываются взаимоотношения с властью, все-таки вы управляете градообразующими предприятиями?

— Действительно, управляя такими предприятиями, невозможно быть в стороне от общественно-политической жизни. Поэтому три года назад вместе с Пушкаревым я и Владислав Иваницкий были избраны депутатами Думы Спасска-Дальнего. Сегодня Игорь Пушкарев является депутатом краевого ЗакСа от Спасска и уделяет немало времени проблемам города. Иваницкий — председатель Думы, я — председатель бюджетной комиссии. Представляя свой бизнес, мы самодостаточны, то есть готовы помогать городу, а не брать от него.

Мы вносим серьезные, как мне кажется, коррективы и в отношении администрации, и в отношении бюджета. Заставляем администрацию достаточно уважительно относиться к вопросу планирования расходов, однако это не значит, что наш бизнес связан с политикой. Мы только хотим, чтобы управление городом происходило в соответствии с законодательством, а бюджет — это основной закон.

— Понятно, что вы можете позволить себе на равных разговаривать с мэром Спасска-Дальнего, все-таки налоги от «Спасскцемента» составляют четверть от доходной базы всего города. Однако можете ли вы вести себя таким образом с губернатором, учитывая, что «Спасскцемент» получает льготный энерготариф, о котором многие промышленники могут только мечтать?

— Давайте говорить так, что «Спасскцемент» получал льготный тариф и до того, как Пушкарев стал депутатом, и до того, как Сергей Дарькин стал губернатором. Кстати сказать, эти компенсации выделяются не из краевого бюджета, а из федеральной казны. И потом, если не давать нам, то кому? «Спасскцемент» является именно тем предприятием, для которого и существуют эти компенсации. В противном случае, при всем желании мы не сможем конкурировать с той же Иркутской областью. Мало того, сегодня мы готовим пакет для предоставления льготного энерготарифа для «Теплоозерского цементного завода», который не пользовался подобными преференциями. Надеюсь, что с 2005 года он тоже по праву станет их получать. А как иначе? Ведь если работает экономика, то регион только увеличивает свой политический капитал.

БЛИЦ

— Если вернуться в начало вашей предпринимательской деятельности, что бы вы хотели исправить?

— Я удовлетворен тем, что сделал. И ни о чем не жалею. Подлостей я не совершал, поэтому у меня нет желания что-либо переделывать.

— Ваши увлечения кроме туризма?

— Безусловно, мне нравится и вкусно поесть, и выпить хороший напиток. Ничто человеческое мне не чуждо. Но фанатом чего-то я себя назвать не могу.

— Своих детей учите жизни?

— Дети — это пластилин, из которого можно лепить. Мне это делать не так сложно, потому что дети мною гордятся. Старшая дочь планирует заниматься экономикой, через два года собирается поступать на экономический факультет в один из вузов: либо в Лозанне, либо в Оксфорд. Младшей еще рано думать об этом.