Игорь Гнатенко, региональный менеджер по Дальнему Востоку и Восточной Сибири компании «Нестле», 39 лет.
Родился во Владивостоке, окончил ДВГТУ, специальность «электрооборудование и автоматика судов» (1987 — 1993 гг.).
Начинал с супервайзера прямых продаж в компании «Бритиш Американ Табакко», менеджер по продажам ООО «Оптима-Владивосток», директор филиала SubRSD ООО «Оптима-Краснодар», занимал аналогичную позицию в RSD ООО «Оптима-Ставрополь», генеральный директор RSD ООО «Оптима-Дон», дивизионный менеджер по Сибири и Дальнему Востоку в ЗАО «Атардо», региональный менеджер по Сибири и Дальнему Востоку в компании «Кимберли-Кларк».
Женат, трое детей.
Игорь Гнатенко постигал азы продаж и управления бизнесом в табачной компании, где прошел путь от менеджера по продажам до управленца. Сегодня под его ответственностью бизнес Nestle на Дальнем Востоке и в Сибири, «в портфеле» — около 500 брэндов сегмента FMCG. О том, почему транснациональный бизнес не открывает производство в Приморье, сколько дистрибуторов должно остаться у Nestle и что мучает успешных менеджеров края, г-н Гнатенко рассказал корр. «К».
— Как профессионал вы выросли в табачном бизнесе. Каково было начинать работать на совершенно ином рынке, когда перешли в «Кимберли Кларк»?
— Компания «Оптима», где я начинал буквально с нуля, стала для меня основной школой продажника и управленца. В ней работала очень профессиональная команда, весь бизнес был настроен на Phillip Morris. Честно говоря, я даже предполагал, что буду работать в «Оптиме» до пенсии. Хотя сейчас считаю: свернув свой бизнес на самом пике успеха, топ-менеджмент компании поступил верно. На данный момент табачный рынок, как в центре страны, так и в регионах, один из самых жестко структурированных: все доли и основные клиенты поделены, большинство производителей работают с одним дистрибутором. Поэтому с точки зрения внедрения каких-то инноваций и развития направлений с нуля этот сегмент не так интересен.
«Кимберли Кларк» такая же транснациональная компания, с настроенными механизмами ведения бизнеса, но там в рамках работы региональным менеджером по ДВ я строил бизнес компании во Владивостоке с нуля, внедрял новые процедуры, занимался активными продажами, за два года перестроил логистику, перевел все склады из Хабаровска во Владивосток, открыл здесь офис. Кстати, работать в более социальном бизнесе было в какой-то мере приятнее. Травить людей табаком, или предлагать семейные, женские и детские товары? Второе морально легче.
Оптовый фильтр
— Какие основные задачи стоят перед вами сейчас?
— Спектр довольно широк: организация работы с персоналом, совершенствование структуры бизнеса, выстраивание стратегии, в том числе и в сфере продаж. Но, прежде всего, реорганизация работы с партнерами — дистрибуторами. На данный момент для нашей компании они являются логистическими провайдерами. Непосредственно продажами занимаются наши специалисты. И сейчас мне предстоит рассмотреть каждого из партнеров детально, чтобы выбрать тех, с кем стоит продолжать сотрудничество.
— То есть с некоторыми отношения придется прервать: сколько дистрибуторов должно остаться в итоге?
— Бизнес-ориентиры и стратегия оптовиков должны совпадать с нашими. Nestle готова идти навстречу дистрибуторам, совместно выстраивать бизнес и развиваться. Так же должен быть настроен и дистрибутор. Если у него другие приоритеты, например, открытие своей розницы или расширение портфеля производителей, не совпадающие с нашими, то придется расстаться. Кроме того, наша задача — минимизировать риски, так что, естественно, неплатежеспособные или неэффективные компании мы не рассматриваем.
Я не исключаю, что в итоге может остаться только один партнер. Конечно, монодистрибуция — подход неоднозначный, но если оптовик готов подстроить свой бизнес под одну компанию, то почему бы и нет?
— Каковы позиции брэндов из портфеля Nestle на рынке в Приморье? Есть ли «отстающие»?
— В нашем портфеле более 500 марок. Честно говоря, хоть я и знал, что в этой должности мне предстоит управлять большими объемами, но был немного удивлен масштабами бизнеса. Думаю, нецелесообразно сейчас сравнивать успешность того или иного направления. Скажу, что показатели нашего представительства достойно выглядят на фоне других российских регионов, но есть своя специфика. Например, на рынке растворимого кофе на Дальнем Востоке довольно сильно влияние корейских производителей. Что касается детского питания, то в этом году мы продемонстрировали прирост в 70%, тогда как рынок в целом растет примерно на 20% в год.
В поисках лучшей доли
— Есть ли коренные отличия рынка FMCG в Приморье и на юге России, где вы долгое время работали?
— Транснациональные компании применяют аналогичные технологии, вне зависимости от региона. Конечно, инновационные приемы маркетинга, продаж «обкатываются» в центре страны и ближайших регионах. Не секрет, что проблема Дальнего Востока — отдаленность. Например, прежде чем вывести в наш регион определенный брэнд, центральный офис проводит очень много предварительной работы: исследует ситуацию на рынке, потенциал, возможные объемы продаж, определяет позиционирование продукта конкретно для Дальнего Востока. С этой точки зрения работать на юге проще, там подобные решения принимаются быстрее и с меньшей подготовкой. Хотя я бы не сказал, что Дальний Восток в центральных офисах транснациональных компаний рассматривают по остаточному принципу. Как правило, если было принято решение начать продавать продукт, то оно транслируется на всю страну. Если Москва ущемляет нас в поставках, задача сотрудников здесь «выбить» необходимые объемы, доказать, что сможем добиться нужного уровня прибыли.
— Сегодня много говорят о необходимости привлечения иностранных инвестиций в Приморье. Как вы думаете, насколько интересен край интернациональным компаниям в сфере FMCG с точки зрения открытия здесь производства?
— Для этого должны быть, прежде всего, экономические предпосылки. На такой шаг производитель идет, только просчитав все возможные риски и прибыли. Как правило, если он видит, что в данном регионе высок спрос на определенные брэнды и есть потенциальные крупные объемы сбыта, то принимает решение об открытии завода.
В Приморье численность населения стремительно сокращается, очень многие уезжают на запад страны. Поэтому о потенциале спроса говорить сложно. Кроме того, издержки на электроэнергию и доставку сырья очень высоки. Плюс к этому в Приморье не создано достойной инфраструктуры для развития бизнеса. Возможно, если планы по проведению АТЭС осуществятся, ситуация изменится.
— Приморский бизнес сетует на утечку мозгов — талантливых менеджеров. Почему, по-вашему, они уезжают?
— Явление закономерно. Человек всегда ищет лучших условий для жизни, а профессионалы еще и заинтересованы в развитии. В крае региональный менеджер — вершина карьерной лестницы, те, кто ее достиг, стремятся к реализации в более масштабных проектах. Кстати, когда я жил на юге, мне все равно хотелось вернуться во Владивосток. Но семья была настроена не столь оптимистично. На юге страны не то чтобы легче — комфортнее. Стоимость жизни ниже как в плане продуктов, так и жилья.
Уехать нельзя остаться
— Ротация кадров между подразделениями в интернациональных компаниях — обычное явление. Как бы сейчас отнеслись к возможности смены места жительства?
— На данный момент семейные обстоятельства не располагают к такому шагу, но в перспективе, если поступит интересное предложение, думаю, согласился бы.
— Есть мнение, что менеджеры иностранных компаний — отдельная каста управленцев. Многие хотели бы оказаться на их месте.
— Данный стереотип имеет место быть. Еще когда я устраивался в BAT, многие знакомые восхищались: «Войдешь в число «белых воротничков». Я не совсем понимал тогда, что имеется в виду. Сейчас уже могу делать выводы. Да, иностранные компании всегда с ответственностью подходят к обеспечению сотрудников: «белая» заработная плата, социальный пакет, обучение. Но работа здесь не менее трудная и стрессовая, чем на каком-нибудь заводе. Люди трудятся в очень жестком графике, перед ними ставятся амбициозные цели и задачи, и спрос не менее жесткий. Устраиваться ради соцпакета и корпоративного автомобиля, не будучи готовым вкалывать, бессмысленно. Таких людей в коллективе сразу видно. И, как правило, дольше испытательного срока такие сотрудники не задерживаются.
— Часто ли встречаетесь с управленцами филиалов других иностранных компаний, какие вопросы обсуждаете?
— Видимся регулярно, все-таки наш круг достаточно узок, все друг друга знают. Наиболее актуальная тема — уезжать из региона или остаться. Она волнует многих состоявшихся профессионалов, стремящихся к дальнейшему развитию и лучшим условиям жизни. Обсуждаем рабочие вопросы, делимся опытом. И, разумеется, часто советуемся по поводу того или иного кандидата на вакансию. Выбор ограничен и миграция кадров между компаниями велика. Так что практически о любом кандидате можно навести справки.
— В стремлении снять стресс многие менеджеры начинают увлекаться экстремальными видами спорта. Вы из их числа?
— Знаю много подобных примеров. Особенно веселит, когда покупается серф и пылится на антресоли... Если серьезно, то действительно: снять негатив, напряжение многие стремятся при помощи экстрима. Местные менеджеры и горными лыжами увлекаются, и в походы ходят, последний тренд — веревочный тим-билдинг, суть которого в преодолении различных веревочных препятствий на пересеченной местности.
Я не первый год увлекаюсь дайвингом. Погружаюсь как в Приморье, так и за рубежом, когда удается выбраться в отпуск. Очень люблю Японское море. Под водой ты оказываешься в другом, удивительном мире, и на это время отключаешься от повседневных забот и проблем.
