Владимир Тарасов: «Часто цитирующий кого-либо человек может сойти за зомби»

Открыть первую в СССР школу менеджеров ему помогло письмо генсеку Андропову в застойном 1984 г. Получив разрешение от ЦК, физик, социолог и психолог Тарасов принялся объяснять ошарашенным работникам госпредприятий, что такое капитализм. Школа в Таллинне существует и ныне, а ее директора до сих пор называют первым учителем советских менеджеров. Спустя пять лет Владимир Тарасов вновь посетил Владивосток. Корр. «К» встретился с ним в одном из загородных пансионатов.

Живой цитатник

— Побывав на вашем семинаре, мой знакомый, видимо, настолько впечатлился, что теперь постоянно цитирует Тарасова...

— Хотите спросить, почему он ведет себя так? Очевидно, ваш приятель получил представление о некоторых управленческих механизмах и процессах, о которых раньше мог догадываться, но не разбирался в них. Новые знания легко запоминаются, если их олицетворяют цитаты. А цитата — это своего рода заголовок для содержания знания, которое внутри человека. Понимаю вас: часто цитирующий кого-либо человек может сойти за зомби. На самом деле он просто иногда разговаривает заголовками, текст же находится внутри него.

— И в этом проявляется мощь пройденного курса?

— Прежде всего она в том, что человек научился рассматривать детали в поведении людей и придавать им значение. Теперь это позволяет ему в какой-то мере предсказывать поведение окружающих, легче проводить то или иное управленческое решение. Теперь он лишен права не замечать эти детали, то есть не может не видеть их.

Представьте, что будет, если я вам сейчас скажу, что за стеной рожает женщина, и добавлю: надеюсь, она не будет кричать и не помешает нашей беседе. У вас будет периодически возникать мысль: а вдруг закричит?

И как вообще там развиваются события? Может, «скорую» вызвать? Иной раз спросите меня об этом, я отвечу, что не знаю, наверное, кто-нибудь уже вызвал, а может, и нет. Но все равно мы будем разговаривать о своем. Вы начнете ерзать, не находить себе место, верно?.. Так вот, есть вещи, о которых человек начинает думать, когда уже лишен права о них не знать. Благодаря этому он начинает интенсивнее учиться на собственном опыте. При этом с благодарностью вспоминая пройденный курс и заодно цитируя, так сказать, избранное...

— Что значит «иметь адекватную картину мира» по-вашему?

— Речь идет о необходимости ясно формулировать собственные мысли и требования к людям, которыми человек вынужден «по долгу службы» управлять. И не отходить от этой формулировки, потому что всякая невнятность не позволит в дальнейшем контролировать выполнение озвученных требований.

Приведу простой пример.

Водитель служебного автомобиля получил под отчет несколько сот долларов на ремонт. Машину починил, и теперь должен отчитаться за потраченные деньги, однако не делает этого, мол, все некогда. Тем временем бухгалтерия — в панике, жалуется руководителю. Каков обычный взгляд на ситуацию?

Надо спросить с человека, нажать, призвать к ответственности... А если директор фирмы обратит внимание на детали, то посмотрит на все иначе: почему водитель так долго юлит и не отчитывается? Потому что уже получил моральное право «не помнить», когда и на что конкретно потратил полученные деньги. Это право напоминает о себе всякий раз, когда надо отчитываться: «Здесь помню, а здесь — нет, хоть убейте». Как повести себя руководителю? Сказать примерно следующее: «Еще пара дней — и ты никогда не отчитаешься, поскольку обо всем забудешь. Судя по всему, ты понимаешь, что можешь забыть, если идешь на это. Значит, ты необоснованно потратил деньги либо присвоил их. Ты специально не отчитываешься, чтобы забыть о содеянном. Поэтому давай-ка договоримся так: либо отчитывайся сейчас, пока что-то помнишь, либо все, что не можешь вспомнить, будет расценено как обман». При такой постановке вопроса, когда вы как бы разбираете человека на детали, он гораздо серьезнее относится к возникшей проблеме.

Сквозь джунгли

— За какими советами чаще всего обращаются к вам участники семинаров?

— В основном их интересуют пути выхода из тех или иных кризисных ситуаций. К примеру, как наладить испорченные отношения с деловым партнером, как разделить бизнес и при этом не ущемить собственные интересы. Много вопросов связано с формированием команды, инвестициями в наемный персонал, его мотивацией — все это особенно волнует топ-менеджеров.

— Все ли изъяны в работе конкретной компании от неправильных технологий управления?

— Кроме технологий менеджмента важную роль играет морально-этическая сторона дела: на что акцентирован руководитель, какие ценности для него первостепенны, каков характер самого бизнеса. Ну и, конечно же, многое зависит от отношений с окружающей средой, местными властями.

— Способна ли достичь эффективной работы компания, где существуют личные антипатии? И можно ли вообще говорить о внедрении передовых технологий управления, когда между людьми нет взаимопонимания?

— Все зависит от того, насколько точны применяемые технологии и каков уровень организационно-управленческой культуры. Если с этим в компании все в порядке, то и злейшие враги говорят друг другу «здравствуйте». В предельном случае можно все регламентировать нормами, и не обязательно письменно. Но, собственно, задача культуры в том-то и состоит, чтобы «разводить» людей. Выполнить ее сложно, поскольку культуре противостоят джунгли, где все против всех.

— Если культурный уровень низок, стоит ли браться за улучшение управления?

— Каждым объектом можно управлять. Только делать это по-разному. Много лет назад я побывал в Средней Азии, где довелось научиться ездить на ишаке. Сначала мне дали палку, чтобы ею погонять. Потом сказали: ты держишь ее неправильно, возьми в руку, как нож, и тыкай острым концом — тогда ишак что-то поймет. Я пришел к выводу, что управлять можно как ишаком, так, к примеру, и лошадью, используя для этого разные средства. В случае с людьми то же самое.

В мемуарах советского дипломата, который работал в одной из африканских стран, я прочел о забавном случае. Однажды автор спросил у своего западного коллеги: «Почему местный «бой» убирает твою комнату добросовестнее, чем мою?» — «А ты бил его когда-нибудь?» — «Нет». — «Как только он войдет к тебе, ударь его по лицу — завтра увидишь результат». Наш герой так и сделал. На следующий день его комната сияла чистотой... Все зависит от того, кем мы управляем. Для любого человека и коллектива найдутся адекватные средства управления.

Действующая армия

— Интересно, есть ли успешные руководители, которые запросто обходятся без вашей науки?

— Допускаю. Дело в том, что в России существуют два разных вида бизнеса — бизнес отношений и рыночный. Первый опирается на связи с местной властью. Второй занят борьбой за качество выпускаемой продукции, оказываемой услуги и т.д. Так вот я работаю исключительно с представителями рыночного бизнеса.

— Государственные фабрики и заводы тоже не для вас?

— О-о, это сплошная тоска!.. Тамошний народ — очень слабо мотивированный, чего не скажешь о частных предприятиях. Как бизнес отношений отличается от рыночного бизнеса, так генералы и солдаты не похожи на себя «до» и во время серьезной войны. Сначала они пузаты, ленивы, глуповаты. Потом, в суровых фронтовых условиях, становятся подтянутыми, скорыми на подъем и, самое главное, умеющими что-то делать эффективно. Так вот, я близок к той армии, что воюет.

— Каковы, на ваш взгляд, типичные проблемы сегодняшних руководителей?

— Проблема номер один — это лояльность сотрудников. Роль интеллектуальной собственности возрастает, а предприниматели к этому не готовы. Стоимость интеллектуальной части продукта становится все выше и выше.

Приходит менеджер, осваивает технологию, понимает закономерности рынка, завязывает разные связи. И вот уже он готов к тому, чтобы эффективно работать в другой фирме или в своей собственной. У него накапливается интеллектуальный капитал. И он подсознательно ожидает прибыли от этого капитала — прибавки к зарплате, участия в прибылях компании. Когда этого не происходит, он размышляет, куда бы ему этот капитал унести. Поэтому нужна кадровая политика, при которой в контракте оговаривается перспектива менеджера. Именно такая политика может удержать человека в рамках лояльности. Кстати, если руководство само по себе непорядочно, то о внутренней лояльности трудно говорить. Внешней лояльности можно достигнуть — есть детектор лжи, скрытая камера, но ими можно обеспечить лишь страх.

Вторая проблема: при росте успеха фирма переходит от персонифицированного управления к обезличенному — инструкциям, правилам. И руководители впадают в бюрократические крайности.

Еще одна проблема — разделение труда между хозяином и менеджерами. Первый ставит новые управленческие задачи, придумывает бизнес-идеи, начинает дела. Но не любит их заканчивать. Для этого достаточно менеджера. Многие хозяева, пока они сами являются руководителями, ведут дела более-менее нормально. А потом у них начинается тоска. И это понятно: ведь у них висит на плечах бизнес — выйдешь из него, и все пойдет под откос, потому что наемные люди не умеют считать чужих денег. Непонимание, что за чужие деньги надо отвечать больше, чем за свои, присуще сегодня нашему обществу. И поэтому руководители не могут отойти от бизнеса. И все обеспокоены тем, как найти хорошие кадры.

Учитель и ученики

— Насколько изменились российские бизнесмены за те двадцать лет, которые вы посвятили тесному общению с ними?

— Их менталитет, безусловно, меняется, причем в лучшую сторону. Если взять предпринимателей средней руки, то они явно прогрессируют, в их действиях стало меньше суеты и резких движений. Однако среди них почти не осталось ярких личностей. Скажем, 10 лет назад я наблюдал много заметных, абсолютных интересных людей, судьба которых, естественно, сложилась по-разному. Сегодня таких единицы, идет некоторое выравнивание, так сказать, под стандарт.

— Вам известен КПД вашего труда?

— Это ведомо только рынку. В советское время, когда считалось, что ведущие управленцы — главы министерств, меня спрашивали: «Сколько ваших учеников стали министрами?» С распадом Союза стали интересоваться количеством миллионеров... А что, все владельцы миллионных состояний — наиболее умелые и порядочные граждане?.. Конфуций в свое время сказал: «Стыдно быть богатым и знатным, когда народ бедствует». Поэтому для меня важнее получить ответ на непростой вопрос: КЕМ я хотел бы видеть своего ученика? Ведь оценить человеческие желания и устремления очень трудно... Безусловно, большинство людей хотят разбогатеть, но не каждый согласен заплатить за это соответствующую цену.

Поэтому мое ощущение полезности собственного труда зависит, кроме всего прочего, от количества слушателей на моих семинарах. Если, несмотря ни на какие обстоятельства, оно не уменьшается, значит, я на верном пути.

БЛИЦ
— Вам льстит, когда вас называют «управленческим гуру»?
— Это один из газетных ярлыков. Я себя так не позиционирую, это восточное понятие. Просто я пока единственный в своей области. Думаю, то, что делаю я, так и останется фундаментом для последователей.
— Какое качество в людях вам наиболее импонирует?
— Снисходительность.
— Как вам удается выглядеть так моложаво?
— В силу плотного рабочего графика я обязан быть здоровым и спортивным. Поэтому не курю, не употребляю алкоголь, регулярно обливаюсь холодной водой.
— Как вы понимаете счастье?
— Возможность заниматься любимым делом, быть в ладу с самим собой и собственной совестью.