Вадим Дымов: «Готов пойти так далеко, как получится, но как можно дальше»

Учредитель колбасной компании о производстве, конкуренции и успехе
из личного архива героя публикации | «Готов пойти так далеко, как получится, но как можно дальше»
из личного архива героя публикации
АНКЕТА
Вадим Дымов, 33 года.
Образование: Донецкое военно-политическое училище, Дальневосточный государственный университет (факультет правоведения).
Карьера: 1994-1997 гг.— помощник председателя районного суда (Владивосток), 1997 г. — настоящее время — учредитель компании
«Ратимир» (Владивосток), 2001 г. — настоящее время — учредитель «Дымовского колбасного производства».
Хобби: мотоспорт, горные лыжи.

В Москве сегодня сосредоточены главные мясокомбинаты страны, поэтому чужаку пробиться на столичный рынок крайне сложно. Предприниматель из Владивостока Вадим Дымов сумел это сделать. Три года назад он купил в Москве обанкротившийся завод и реконструировал его.

Нескромный арендатор

Выпускник Уссурийского суворовского училища, Вадим Дымов называет своим наставником полководца Суворова, который, как известно, не проиграл ни одного сражения. «Александр Васильевич отучил меня отступать, — поясняет он. — Суворов считал, что на поле боя нужно забыть о маневрах и атаковать. Так и я говорю своим менеджерам: если мы хотим победить, то должны забыть о возможности отступления».

В 1991 г. Вадим Дымов окончил Донецкое высшее военно-политическое училище, получил лейтенантские погоны, но от офицерской карьеры фактически отказался. Будущий фабрикант поступил на факультет правоведения ДВГУ. Уже на втором курсе он начал работать в одном из районных судов Владивостока. Карьера юриста тоже его не прельстила: «Я понял, что судить других людей, даже в роли адвоката, — это не для меня».

Вадим Дымов решил заняться производством продуктов питания вместе со своим другом Александром Трушем, который зарабатывал тем, что поставлял мясо на местный комбинат в обмен на готовую продукцию и сам же ее продавал. «Помню, сидим мы на краю бассейна, болтаем ногами в воде, и Саша вдруг говорит: а давай откроем собственный цех и будем сами делать колбасу», — вспоминает бизнесмен.

Партнеры одолжили недостающую сумму, арендовали помещение бывшей столовой, купили подержанное немецкое оборудование, наняли сотрудников — поначалу всего 10 человек. Учредители «Ратимира», если не были заняты закупками сырья и разъездами по магазинам, работали в цехе наравне с ними. Рецептуру фаршей сочинял бывший шеф-повар одного из кораблей Тихоокеанского флота.

«До сих пор не пойму, как это вышло, но уже через три месяца мы смогли вернуть все, что заняли», — рассказывает Дымов. Как считает Людмила Текутьева, директор торгового дома «Арника», поставившего «Ратимиру» первые комплекты оборудования, преимуществом новой компании перед конкурентами — крупными мясокомбинатами — стало сравнительно высокое качество продукции при доступных ценах.

В 2000 г. «Ратимиру» стало тесно в старых стенах, и компания арендовала у Владивостокского мясокомбината недостроенный корпус. «Нас называли «модульщиками», поскольку мы начинали всего с одного комплекта оборудования», — говорит Вадим Дымов. Впоследствии «Ратимир» выкупил и перестроил здание.

В 2001 г. «Ратимир» разом удвоил свои мощности, объединившись путем обмена акциями с мясокомбинатами в Уссурийске и Находке. Уссурийским заводом, кстати, управляли сокурсники Дымова по суворовскому училищу. И летом того же года Вадим Дымов приобрел предприятие в Москве — разорившийся мясокомбинат «Крылатский».

Командир коммерсантов

«Крылатский» не работал с 1997 г.: после конфликта с налоговой инспекцией (обнаружившей, что завод закупает сырье по фиктивным контрактам, в которых мясо декларируется как «условно годное») он не смог расплатиться с кредиторами и оказался банкротом.

«Меня, как говорится, заклинило: я захотел сделать из заброшенного завода самое современное производство, — объясняет Вадим Дымов. — Деньги на это имелись, причем не кредитные, собственные. Опыт тоже был. С поставщиками оборудования у меня сложились прекрасные отношения. А что еще надо?»

Вместе с Дымовым в Москву переехали несколько топ-менеджеров «Ратимира». Менеджеров среднего звена, технологов и рядовых сотрудников искали на месте. Когда бывший банкрот снова заработал, на завод стали приходить специалисты с крупных предприятий — например, Царицынского и Клинского мясокомбинатов.

«У Вадима есть редкий дар убеждать других в реальности победы, — считает Дмитрий Панкратов, исполнительный директор холдинга «Продо», работавший в 1993 — 2003 годах коммерческим директором «Кампомоса». — Когда он однажды сказал, что хочет купить «Крылатский», я ни минуты не сомневался, что у него все получится. Вадим не жалеет денег на консультантов, зарубежные командировки и обучающие программы для своих сотрудников и не стесняется учиться сам. Это один из способов вырасти — перенять передовые идеи».

Пара пустяков

В 2003 г. во время очередной поездки в Австрию в цехе одного из мебельных предприятий внимание бизнесмена привлек листок с нарисованными на нем схемами. Отвечая на вопрос, как это работает, австрийцы рассказали, что внедрение данной системы ведет к существенной оптимизации бизнеса компании и повышению качества производимой продукции. Часть полномочий по решению широкого спектра производственных вопросов возложена на совет выбранных специалистов — представителей со стороны сотрудников предприятия.

Решение использовать похожую практику было принято незамедлительно. «Дымовский» вариант системы общественных представителей разрабатывали самостоятельно. Идеи черпались из опыта европейских компаний, что-то — из японской системы «кайдзен». Работа по внедрению системы началась с опроса. Требовалось узнать, есть ли в коллективе неформальные лидеры. Параллельно на заводе прошла неофициальная информация о том, что администрация собирается подключить к принятию управленческих решений представителей коллектива. Когда по обратной связи пришла одобрительная реакция «было бы неплохо», началась реализация второго этапа.

На предприятии были определены 18 структурных подразделений. Кандидатуры, достойные представлять «народ» от каждого подразделения, определились путем анонимного опроса. Затем руководство провело с общественными представителями ряд совещаний и консультаций. Главное, что пыталось донести руководство: члены совета не «общественные защитники», а «глас народа». И что главная их задача — собирать и передавать наверх те замечания и предложения, которые могли бы изменить и повысить качество бизнеса компании, а главное — производимой продукции.

Результаты, которые появились едва ли не сразу же после начала работы общественных представителей, как утверждают в компании, даже показались «неправдоподобными». Количество брака снизилось почти наполовину. Дымов: «В компании с самого начала очень серьезно подходили к контролю качества. Отдел качества, куда входят ветеринарный врач, технологи, специалисты по качеству, ежедневно занимается выявлением брака и его причин. Но при этом мы забывали узнать мнение тех, кто непосредственно включен в производство и как никто другой знает, почему может случиться брак. Скажем, рабочий много раз просил повернуть датчик вакуума к нему, но никто даже не предполагал, что такая «мелочь», как положение прибора, может стать причиной брака. По весу такие моменты, замечаемые персоналом,— это 20% работы отдела качества.

«Мы были очень удивлены, когда сами рабочие предложили сократить или перенести время перекура,— рассказывает Дмитрий Козлов, начальник производства.— Оказалось, что для грузчиков существующий график был совсем неудобным — один из перекуров приходился на пять часов утра, когда участок максимально загружен. Рабочим было сложно выполнить нормы по обеспечению производственного процесса, отчего «проседали» и другие бригады. Формовщицы, например, предложили закрепить в смене человека, ответственного за эксплуатацию оборудования,— то есть у людей возникает понимание того, что с его помощью мы зарабатываем деньги».

Медали для себя

Дымов начал «штурмовать» московский рынок сразу же с сетевой розницы. Правда, покорить столичные супермаркеты (сейчас на их долю приходится более 40% продаж компании) ему удалось не за один год.

«С чего вы взяли, что ваша колбаса будет хорошо продаваться? — ответили нам в одной розничной сети, — вспоминает Дымов. — И на какое место вы претендуете? На место «Клинского»? Вы что, шутите?» А сейчас мы выжимаем с полок и «Клинский», и «Кампомос».

Его продукцией торгуют такие крупные ритейлеры, как «Перекресток», «Седьмой континент», «Патэрсон», «СПАР-Ритейл», «Мосмарт» и другие. «Это в хорошем смысле агрессивная и упорная компания, причем в ней четко соотносят свои желания с возможностями», — отмечает Алексей Закревский, коммерческий директор сети «Патэрсон». По его словам, компания Дымова первой среди производителей колбасных изделий стала устраивать дегустации и прочие промоакции в магазинах.

Начиная с 2001 г. он инвестировал в свой московский завод более $5 млн и теперь строит на его территории новый цех (стоимость проекта — около $7 млн), благодаря чему мощность предприятия увеличится вдвое — до 80 тонн продукции в сутки. Для сравнения: Микояновский мясокомбинат способен производить за день до 400 тонн. Вместе с партнерами по «Ратимиру» Вадим Дымов достраивает мясоперерабатывающий завод в Красноярске. А в Суздале он недавно открыл: керамический цех. По словам Дымова, керамическим производством он заинтересовался после знакомства с мастерами из Владимирской области. Построить же цех в Суздале решил после поездки в этот старинный город, когда обнаружил, что никто не делает там сувенирной керамики в традиционном русском стиле.

Более того, бизнесмен задумал превратить марку «Дымов» в «зонтичный» брэнд для товаров, связанных с кухней и культурой питания. Для начала помимо колбасы он собирается делать посуду, вазы и керамическую плитку. Дымов рискнул выйти на тот же путь, которым некогда пытался, но так и не сумел пройти Владимир Довгань. Как считает один из московских конкурентов Дымова, успех фабриканта с Дальнего Востока обусловлен его энергичностью и благоприятными рыночными условиями, а будущее его компании во многом зависит от того, сумеет ли он сохранить свою команду. «Когда меня спрашивают, насколько далеко я готов пойти, я отвечаю: как получится, но как можно дальше, — говорит Вадим Дымов. — Когда-то я придумал для себя систему мотивации на успех: заработал денег — поехал в Лондон; заработал еще — снял виллу в Италии, пожил на море: деньги, конечно, эквивалент успеха, но сами по себе — одни цифры. А за достижения должны быть конкретные награды. Суворов, например, ходил в холщовой рубашке, но медали любил».

«Конкурент» — «Компания» — «Секрет фирмы».

Комментарии (0)
Отправляя комментарий, вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности.
НОВОСТИ ПАРТНЕРОВ