Маркетинговое подразделение сетует на непонимание значимости своих функций. Отдел сбыта — опора и ведущая сила фирмы — считает маркетологов едва ли не большими нахлебниками, чем прочие структурные единицы. Руководители бизнеса пытаются выстроить отношения между продавцами и маркетологами через подчинение одного отдела другому или утверждение функций и уравнивание статуса подразделений. В итоге действует принцип «сами договорятся».
По словам экспертов, в приморских компаниях непонимание между отделом продаж и маркетинговым подразделением — не редкость. Причем данное явление можно назвать в какой-то мере парадоксальным, ведь оба отдела отвечают за ключевую функцию — успешную реализацию продукта и имеют общую цель — получение прибыли. «Часто компании просят помочь в решении конфликта между отделами продаж и маркетинга. Каждый отдел старается завысить свою значимость и принизить работу другого. Но это очень глупо, так как нельзя сравнить важность работы руки или ноги для человека. Любая компания — это целая система, где каждый отдел играет свою роль и от слаженности работы всех подразделений зависит успех работы компании в целом. Вместе с тем взаимодействие отдела продаж и отдела маркетинга зачастую остается лишь иллюзией», — сказала Лариса Ловушкина, бизнес-консультант, президент Дальневосточной ассоциации бизнес-консультантов.
Привыкли к схемам
«Кровная связь» и явная взаимозависимость отделов маркетинга и продаж служит благодатной почвой для разногласий и конфликтных ситуаций. Чаще всего их причиной является разница не в целях работы каждого из подразделений, а в оценке достигнутых результатов.
Спартак Голиков, проектный менеджер ООО «Евроконтакт Турс»: «Я работал во многих компаниях и могу сказать, что проблемы начинаются с того момента, когда руководство не видит пошагово стратегию развития, не ставит перед собой конкретную цель с конкретными и адекватными реальному положению дел показателями».
В результате конфликт может разгореться на «пустом месте», даже когда маркетолог приходит в отдел продаж с каким-то нововведением. Анастасия Цанько, собственник кадрового агентства «Главный ресурс»: «Я сталкивалась с тем, что непонимание между отделами случается из-за изменений и нововведений. Отдел продаж заточен на получение прибыли, на заключение сделки. От этого зависит их заработная плата. И действовать они привыкли по определенным схемам.
А отделы маркетинга возглавляют очень креативные люди, они находятся на передовой рынка, изучают и внедряют новые тенденции. Например, когда холодные звонки как метод работы только начинались, «продажники» ужасно сопротивлялись этому. Знания технологии не было, зато было возмущение: «Я позвоню кому-то незнакомому и буду что-то впаривать?!» Идет просто непонимание, зачем делать что-то по-новому. У менеджеров обычно есть база клиентов, с которыми происходит сотрудничество. Зарплата и так их устраивает. И переходить на новую сторону взаимодействия неинтересно».
Деньги в кассе
Еще одна причина разногласий — отсутствие мотивации. Доход «продажника» зависит от выполнения плана продаж. Маркетологи выполняют свой план. И если не поддерживать желание специалистов маркетинга развивать клиентскую базу, то можно забыть о развитии компании. А заработная плата «продажников» часто зависит от количества реализованного товара. И если «старые» клиенты приобретают постоянно, но понемногу, план продаж падает, а вместе с ним падает доход «продажника».
Алексей Комиссаров, директор по развитию реактивного агентства DVIGA: «Результат работы маркетолога — деньги в кассе. Результат работы менеджера по продажам — деньги в кассе. Задача одна, конфликта интересов нет. Но во Владивостоке маркетологами зачастую называют менеджеров по рекламе. И от этого возникают все проблемы. Задача рекламщика — не деньги в кассе, а рекламная активность и освоение бюджета, а показатели «продажника» — это продажи. Толкового маркетолога таковым делает понимание продукта с точки зрения себестоимости. Маркетолог должен понимать, из чего складывается входная стоимость продукта. Хорошим «продажника» делает то же самое — понимание минимальной цены и себестоимости.
У нас нанимают рекламщиков, называют их маркетологами, ставят им какие-то показатели рекламной активности. Эффективная это реклама или нет, сколько денег можно затратить на рекламу — им не говорят. Задача стоит, к примеру, провести дегустацию. Сколько потом нужно продать, чтобы «отбить» рекламу, не сообщается. Сколько нужно продать, говорят только «продажникам». Соответственно, у каждого есть только какая-то часть информации. Из-за этого работники могут не понимать задачи другого отдела. А если руководитель толковый, то на планерках вопрос акций и продаж рассматривается одновременно с отделом маркетинга и отделом продаж. Вопрос обсуждается в обе стороны, иначе конфликты между структурами будут вредить предприятию в целом».
Ущерб от конфликтов подразделений или необдуманного объединения разных, хоть и смежных отделов вполне реален. Незаработанные деньги можно посчитать, а над взаимоотношениями в команде необходимо работать. Анастасия Цанько: «Мы не управляем тем, что мы не измеряем. Упущенную прибыль чаще всего можно посчитать. В большинстве компаний есть система планирования. Руководитель знает, сколько предприятие хотело получить и сколько на самом деле составила прибыль. Если показатели не сходятся, то нужно посмотреть, что не так. Либо была ошибка планирования, либо что-то было плохо сделано. При хорошем планировании мы очень четко видим, сколько недополучили. Если проблема возникает, над ней нужно работать. Никто не придет, не взмахнет волшебной палочкой и не наладит все за секунду. Если руководство работать над проблемой не хочет, то ничего не изменится. Вообще, компания — это проекция руководителя».
Спартак Голиков: «Если руководитель не понимает разницу между «продажником» и маркетологом, это ничем хорошим не кончится. Значит, возникнет ситуация, которую мы видим сплошь и рядом: есть руководство, которое хочет видеть только прибыли, растущие в геометрической прогрессии, есть штат персон каких-то, которые занимают звучные должности, но которые функционально только и делают, что ставят задачи подчиненным и потом этих подчиненных каждый раз «тюкают». А есть сотрудники, которые работают сразу и за себя, и за того парня, что определенно отражается на эффективности их работы».
Андрей Козлов, директор ООО «Росс-Вест»: «У отдела маркетинга и отдела продаж должна быть общая цель, и мешать друг другу они не могут. Маркетологи — это помощники «продажников». У сотрудников крупных компаний может возникнуть желание показать свою значимость. В подобные разногласия должен вмешаться руководитель».
Вечный вопрос
Эксперты сходятся во мнении, что работа отделов должна строиться на фактическом, а также иерархическом равенстве. Анастасия Цанько: «Проблемы коммуникации в компаниях могут возникать не только между отделами продаж и маркетинга. Абсолютно то же самое происходит между «продажниками» и производством. Это вечный вопрос: что важнее, производство или продажи? Если нет понимания, что процесс един, то возникают проблемы. Причем недопонимание идет обычно от руководителей подразделений».
Казалось бы, согласия можно добиться, объединив оба отдела в единое подразделение. В теории таким образом взаимодействие будет тесным, а споры «кто главнее» потеряют смысл. Однако мнения экспертов о целесообразности таких мер расходятся.
Спартак Голиков: «Разногласия между «продажниками» и маркетологами — нонсенс, с одной оговоркой: если речь идет об адекватно выстроенном бизнес-процессе, где работают профессионалы, преследующие одну цель. Тут важно сформировать команду, в которой профессиональные амбиции только способствуют общей эффективности».
Алексей Комиссаров: «Конфликты возникают из-за неправильного менеджмента. Неправильно набранные кадры, неправильный функционал и неправильная мотивация. Если маркетологи и «продажники» мотивированы на продажи, то конфликта не может быть логически. Если руководитель не показывает персоналу всю сквозную аналитику и не разъясняет механизм работы, может быть взаимное непонимание задач отделов. Предприятие — это конвейер, первое звено в котором — маркетолог. «Продажник» — это второе звено. Руководитель просто следит за нормальной работой конвейера.
И руководство должно показывать, что работает не один отдел, а весь конвейер».
Анастасия Цанько: «Для меня как для бизнес-консультанта проблемы внутри компании, не ориентированные на внешний рынок, являются диагностическими.
Проблемы взаимодействия подразделений — первый показатель, что не все в порядке с руководящей командой. Внутренний конфликт компании всегда влияет на производительность. Маркетологам нужно понимать, что не всегда резкие нововведения нужны. Компания уже существует и зарабатывает. Нужно подумать, что важнее — изменяться прямо сейчас или сохранить то, что уже наработано. Отдел продаж может просто саботировать какие-то инициативы отдела маркетинга.
И может возникнуть «итальянская забастовка», когда сотрудники будут строго следовать только прописанным инструкциям».
По мнению Ларисы Ловушкиной, работникам нужно помнить об общих задачах и коллективной ответственности по их достижению. Но это возможно только при соблюдении определенных условий: «Во-первых, должна быть выстроена обратная связь на отправленные запросы в четко обозначенные сроки, совместные планерки, совместное планирование предстоящих акций, совместное обсуждение затрат на маркетинговые мероприятия. Во-вторых, схема взаимодействия отдела маркетинга и отдела продаж должна быть понятной, а зоны ответственности каждого из этих отделов — прописаны. В-третьих, должны быть установлены критерии оценки деятельности каждого отдела. Все сотрудники должны быть мотивированы на конечный результат, а не на процесс. В-четвертых, руководители подразделений отдела маркетинга и отдела продаж должны работать в команде. Если данные условия в компании есть, то редко происходят конфликты. Вообще, конечно, важно, на каком этапе развития находится компания. Маркетинг — это управляющая функция в компании, но этот уровень достигается не сразу».
Алексей Комиссаров: «Можно чисто теоретически объединить отделы, но компания потеряет деньги. Универсальных солдат нет, не нужно вещать на сотрудников много разнообразных функций. Можно заставить «продажника» дополнительно печатать счета, но собственник теряет от этого деньги. Причем невозможно даже посчитать, сколько составляют эти потери. А распечатывать счета может офис-менеджер, тогда «продажник» останется на своем месте, он продает. Маркетингом нужно плотно заниматься. И объединение задач дает нелепый и несуразный результат.
Это уровень нашего менталитета. Нельзя, чтобы на конвейере работал один человек. Задача одного руководителя — сделать так, чтобы один человек работал в одной роли. Если это маркетолог, значит, он выполняет функции маркетолога. Если он программист, то сайты он не делает, он пишет код. В случае, если сотруднику дают задачу, которая не входит в сферу его компетенции, не нужно удивляться, что результат будет неудовлетворительным».
Ксения СУХИХ
КОММЕНТАРИИ
Ольга Колдышева, главный специалист по корпоративным коммуникациям филиала ФГУП «Почта России» в Приморском крае: «У сотрудников компании единая бизнес-цель, при этом разные задачи и инструментарий. В крупных компаниях есть множество отделов и служб. Маркетологи создают и продвигают продукт на рынок, анализируют отзывы клиентов. Специалисты по продажам ведут поиск клиентов, обеспечивают выполнение условий контрактов компании. Оценка работы бизнес-подразделений, соответственно, будет у каждого своя.
Эффект от маркетингового сопровождения можно почувствовать в разных аспектах: лояльность и рекомендации со стороны потребителей, внутри коллектива. Результат отдела продаж в первую очередь оценивается в объемах реализованной продукции. В сознании потребителей компания и ее продукт остаются неделимыми. Эта целостность и должна стать основой для выстраивания взаимоотношений между специалистами и формирования единой коммуникационной стратегии при работе с клиентами».
Татьяна Козак, директор департамента маркетинга АО «Синергия — Восток»: «В наше время динамичного ведения бизнеса, когда зачастую в компаниях активно используется проектное управление, крайне странно уже слышать термин — «конфликт между подразделениями». Я могу лишь предположить, что если в компании есть какие-либо конфликты, то до 99 случаев из 100 речь пойдет о незрелом управлении сверху. Незрелом управлении человеческим ресурсом, в первую очередь. Это не имеет отношения к маркетингу, коммерции или бухгалтерии.
Если есть задача, ее нужно решать. Решать командно. А основной принцип командной работы заключается в простой формуле: если хотя бы один член команды не дойдет до финиша, или опоздает, или придет с неэффективными показателями, это значит, что до финиша не добралась вся команда.
В армии есть мудрая поговорка: скорость передвижения батальона измеряется скоростью передвижения последнего бойца. При таком подходе ни о каких конфликтах речи идти не может, т. к. от конфликтов проигрывают все. Очень важно отличать значение профессиональных споров от конфликтных ситуаций».
Иван Марченко, начальник отдела продаж ООО «Конус»: «Конфликтов и разногласий не будет, если выстроить общение между отделами. Для этого достаточно один раз в неделю проводить совещания, на которых будут присутствовать руководитель отдела продаж, руководитель отдела маркетинга и генеральный директор компании. На таких планерках нужно ставить задачи, оговаривать план и способы его реализации».
Сергей Моисеев, директор по продажам и маркетингу группы компаний «Саммит Моторс»: «Маркетинг — инструмент для стимулирования продаж. И один отдел без другого работать не может. Отдел продаж и отдел маркетинга — это звенья одной цепи, единая команда. Есть люди, которые профессионально занимаются продажами, а есть маркетологи, которые изучают рыночную ситуацию. При грамотном подходе к формированию задач и целей руководством конфликтов внутри коллектива не возникает».
