Вадим Прасов: «Китайские туристы не лучшие гости»

Вадим Прасов — разговорчивый, бодрый и, безусловно, гостеприимный человек. Он не построил бы свой бизнес, если бы не обладал даром вести переговоры и убеждать людей. Свой опыт Прасов теперь намерен широко распространить на Дальний Восток.

— Вадим Викторович, вы бы купили, построили или стали управлять во Владивостоке гостиницей?

— В настоящее время компания ведет переговоры в ряде регионов Дальнего Востока, в том числе и во Владивостоке. Но пока в нашем портфеле проект отеля в Петропавловске-Камчатском (бизнес-отель «5 звезд» на ул. Ленинградской. — Прим. «К»), которым после завершения строительства мы планируем управлять.

— То есть вы тоже поддались дальневосточному курсу?

— У Дальнего Востока хороший потенциал развития в области туризма. У региона есть как рекреационные возможности, так и свои уникальные природа и достопримечательности. Может, все это не так упаковано, как бы нам хотелось, и есть примеры в мире более четкие, ясные и понятные. Но дело в том, что туризм основан на эмоциях. Я сейчас не о деловом туризме говорю. Ведь в данном случае человек выбирает маршрут и локацию вынужденно. А в случае культурно-познавательного отдыха задействован уже личный бюджет, желание, внутренняя мотивация туриста. По-хорошему, вообще должен быть симбиоз делового и познавательного туризма. Какой бы ты курортный отель ни строил, период сезона, в котором, условно, можно купаться и загорать, ограничен. Поэтому появляются инструменты, связанные с MICE-индустрией и другими различными деловыми мероприятиями.

Декларирование льгот и преференций в рамках территорий опережающего развития и свободного порта Владивосток — это еще один инструмент развития туризма. Сложность пока в том, что позиционировать данные условия, чтобы у инвестора появилась своя внутренняя мотивация для вхождения на рынок, не совсем получается. По крайней мере, для отельного бизнеса. Предприниматель, решивший вложить средства в отель, в 99% случаев непрофильный инвестор. Он заработал деньги в другом бизнесе, но по разным экономическим причинам решил вложить их не в бизнес-центр, торговый центр или строительство жилья, а войти именно в гостиничный сектор. Для такого человека важны условия, перспективы, некие горизонты. И они для ДФО сформулированы вроде понятные, но больше для производственно-промышленного сектора. Гостиничный же сегмент, видимо, выступал как дополнительный, не первостепенный.

Так в чем проблема? Наш проект в Петропавловске-Камчатском изначально планировал войти в ТОР как раз с целью облегчения инвестиционной нагрузки, в том числе и в области таможенных льгот. А если ты на них претендуешь, то фактически должен работать в режиме СВХ. Тогда, как и у любого таможенного склада, появляется обязанность в строительстве забора в 2,5 метра, организации весового контроля и соответствующих процедур. Это возможно на этапе строительства, но в рамках операционной деятельности отеля — нонсенс.

— Тем не менее вы не бросаете проект, не выходите из льготного режима, как не совсем перспективного для гостиничного рынка. Есть какие-то решения?

— Не то чтобы уже готовые решения. Просто есть варианты механизмов, и мы обсуждаем их с Минвосток­развития. Тут ведь понятно, что производственный цикл идет непрерывно на всем протяжении деятельности того или иного предприятия. В отеле ситуация немного другая. Да, когда создается проект и идет строительство объекта, требуется закупка определенного оборудования, его таможенная очистка. Поскольку в гостиничном бизнесе оборудование на 60–70% импортное, то с таможенными процедурами сталкивается практически каждый гостиничный инвестор.

Почему импортозамещение в нашем сегменте внедряется медленно? Относительно небольшой объем гостиничного строительства не подразумевает стабильного производственного цикла специфического отельного оборудования с четкой стратегией реализации продукции. Это во‑первых. Во-вторых, нет в России промышленных групп, заточенных на производство оборудования для гостиничного рынка. Есть, например, производители сейфов и замков. Но для них гостиницы — слишком узкая ниша. Соответственно, им проще работать с продукцией для домашнего или офисного сегмента. Какой выход из ситуации? Либо стимулировать развитие собственного производства, либо давать преференции для завоза конкретного оборудования. Первого не происходит, второго в масштабах страны тоже не наблюдается. Проработки льготных механизмов на Дальнем Востоке, как показала практика, говорят о наличии в данный момент некоторых проблем. Они больше юридические, но их сейчас следует отработать, чтобы потом не было каких-либо доначислений. Иначе вся эта история будет напрягать фактических и потенциальных инвесторов.

До Ранжиса далеко

— Раз уж речь зашла об импортозамещении: как гостиничный бизнес пережил санкции и антисанкции?

— У отелей наступила немного другая жизнь с точки зрения ценообразования, все-таки слабый рубль простимулировал зарубежных туристов, что позитивно сказалось на загрузке номерного фонда. При этом рынок потерял европейских и американских гостей, поток замещался туристами из Юго-Восточной Азии. И надо сказать, замена не тождественная. Потому что средний чек у них разный, да и отношение к жителям азиатских стран особенное.

Второй момент, который произошел в рамках санкций/антисанкций, — это рост цен на продукты питания. Для отельеров встал ребром вопрос себестоимости, выбора ассортимента и качества. Понятно, что сейчас все более-­менее устаканилось. Но поначалу было сложно, потому что основные рынки закупок оказались закрытыми. При этом в России много чего производили, но упаковывать, хранить и транспортировать толком не умели. И не умеют до сих пор в большинстве случаев. Причина — все еще разорванные звенья цепочки «производитель — потребитель»: в большей степени продукты питания готовятся под магазины и рынки, в меньшей — для ресторанов.

— Проблема в отсутствии желания у поставщиков и производителей работать с ресторанами или рестораторы просто привыкли к определенному качеству, фасовке, упаковке, то есть к порционному товару, когда не надо ломать голову?

— Определенные правила, стандарты, конечно, существуют. Но главное здесь все-таки — положение дел в сельском хозяйстве и пищевой промышленности в целом, технологиях производства, объемах производимой продукции и т. п. Никто, и рестораторы в том числе, не ожидали быстрого скачка в этой отрасли. Ситуация меняется медленно, и это уже хорошо. На смену норвежскому лососю, например, пришла дикая российская рыба, французской устрице — сахалинская.

— А философия западных шеф-поваров, выезжающих рано утром на рынки для закупа свежих продуктов, проникает в сознание отечественных рестораторов?

— Не могу сказать, что этого нет. Некоторые шеф-повара в Москве выезжают на Дорогомиловский рынок, где определенный объем продуктов под ресторанный бизнес сформирован. До Ранжиса (рынок в Париже. — Прим. «К») нам, конечно, далеко. Тем не менее и здесь есть подвижки.

«Уставший» фонд

— В одном из интервью вы сказали: «Отель с брендом несколько проще продать/купить». К владивостокским Hyatt это правило неприменимо?

— У меня сложные отношения с этой гостиничной группой. В свое время у нас была попытка совместных проектов, и представители Hyatt показали отсутствие переговороспособности. Что, честно говоря, немного расстроило на фоне конструктивного диалога с Marriott, Hilton и еще несколькими международными брендами. Сложность первая в том, что в Hyatt за Россию отвечает японец, находящийся в швейцарском офисе. Второй момент — международные сети уже давно свои деньги в строительство отелей не вкладывают, а в России не вкладывали вообще никогда. Преимущество международного бренда, по крайней мере, до санкций/антисанкций, было в потенциальной возможности привлечения проектного финансирования в валюте за рубежом по низким процентным ставкам. Но сейчас данный функционал не работает, на гостиничном рынке России строительство ведется за счет российских же инвесторов и российского банковского кредитования.

Строительство Hyatt во Владивостоке велось ускоренными темпами, что сказалось на качестве работ, и, насколько мне известно, со сложностями в части монтажа инженерного оборудования. И кто бы ни вошел в эти два проекта, будет сталкиваться с проблемами предыдущих этапов. Просто потому, что здание не было введено, дофинансировано, оснащено, запущено в эксплуатацию. Второе — некоторые вещи придется проинвестировать по второму разу, а если в проекте участвовали еще и бюджетные средства, то и особый спрос со стороны правоохранительных органов будет обеспечен. Третье — у меня вообще большие сомнения в необходимости двух отелей Hyatt с таким большим номерным фондом во Владивостоке. Ведь не каждый бренд способен принести нормальный финансовый результат. Да, существуют клиенты, лояльные той или иной международной сети. Но предположить, что они поедут в любой региональный российский центр просто потому, что там есть Hyatt, Radisson или Novotel, сложно. Пример тому — Екатеринбург, где, несмотря на присутствие того же Hyatt, очень хорошие показатели демонстрируют отели под управлением российской Usta Group.

— Насколько, на ваш взгляд, сбалансирован гостиничный бизнес в приморской столице и гостиниц каких категорий здесь не хватает?

— Очевидно, не хватает отеля уровня «5 звезд», поскольку вышеупомянутые проекты под брендом Hyatt так и не открылись. Впрочем, как и современных и технологичных отелей уровня «2–3–4 звезды», да и на рынке качественных хостелов, уверен, есть резервы. Вопрос в том, насколько комфортным и актуальным будет объект. В любом случае речь не идет о каком-то «затыке на рынке». Во Владивостоке бывают периоды, когда свободного номера не найдешь, а бывают, когда загрузка желает оставлять лучшего. Кроме того, сама структура рынка и стадия его развития говорят о том, что часть номерного фонда выглядит «уставшей». И с точки зрения реинвестирования, поддержания или грамотного управления резервы есть. При этом уверен, что американский вариант, где уровень проникновения сетей практически стопроцентная, — история не для России. Возвращаясь к текущему состоянию рынка, нужно признать, что некоторым его игрокам стоило бы чуть более адекватно оценивать свой отель. Зачастую за четырьмя звездами на фасаде скрывается отель категории немного ниже.

— Много разговоров о сроках окупаемости гостиниц, которые сегодня во Владивостоке строятся пачками на волне возросшего турпотока.

— Стабильный турпоток — это главное условие, но не единственное. А если говорить о Дальнем Востоке и растущем потоке из Китая, то многие отельеры знают, что китайские туристы не лучшие гости в плане сохранения номерного фонда. Отелю может быть три-четыре года, но после массового заезда гостей из Поднебесной в течение года он станет выглядеть уже на 10 лет. Думаю, эксперимент в части безвизового режима способен привлечь на Дальний Восток дополнительный поток туристов из самых разных стран, и гостиницам стоит под этот потенциал уже начать разрабатывать стратегии продвижения. Ведь есть некоторые исторические особенности менталитета в странах Азии, например, те же японцы традиционно не хотят жить в одном отеле с китайцами.

Что касается окупаемости. Соотношение собственных и привлеченных средств и стоимость денег — не менее важные обстоятельства. Если вы берете кредит по ставке 12–14% и, условно говоря, он на 70% обеспечивает стройку, то окупаемость быстро уйдет за линию горизонта. Безусловно, и сроки строительства будут влиять на возврат инвестиций. В среднем по России строительство занимает 2,5–3 года, с учетом предварительного решения вопроса с землей, небыстрого проектирования/согласования, а также короткого строительного сезона ввиду довольно сурового климата.

Завышать «звезды» глупо

— В России вводят обязательную классификацию гостиниц. Будут ли «звезды» способствовать адекватному представлению потребителя об уровне сервиса в отелях?

— Помимо заложенного в системе классификации механизма оценки, я однозначно за то, чтобы люди при определении «звездного» статуса своего отеля руководствовались опытом и здравым смыслом. Сейчас это явно происходит чаще, чем в 90-е годы прошлого века. Тогда человек смело вешал табличку «5 звезд» и выставлял соответствующий ценник, хотя уровень сервиса был на троечку. «Имперские замашки», конечно, еще случаются. Но, на мой взгляд, такая модель неконструктивна. Потребитель оценивает все быстро и сразу в различных онлайн-каналах, тем более что их сейчас предостаточно. А высокая оценка дает дополнительные очки и на краткосрочной, и на длинной дистанции.

Почему сегодня иногда можно увидеть оценку «отлично» у хостела и при этом оценку «хорошо» у отеля «4» или «5 звезд»? Потому что потребитель оценивает выбранный им сегмент как исходя из собственного представления о соотношении цены и качества, так и в сравнении с теми средствами размещения идентичного уровня, в которых он останавливался ранее. И в чистом виде цена не может быть мотиватором, в современном мире вопрос качества и сервиса — не менее важен с точки зрения оценки отеля потребителем. А вообще, завышать уровень звездности своего отеля, на мой взгляд, глупо и недальновидно.

— Хостелы могут скоро исчезнуть, и все вернется на круги своя.

— Тема хостелов — болезненная. Изначально в законодательстве не было никаких определений, что такое «хостел». До сих пор этого практически не существует. Ну, приняли полувменяемый ГОСТ с достаточно вольготными входными условиями, но потом-то появился «законопроект Хованской», фактически запрещающий хостелы в жилом фонде. И на рынке возникла смута и тревога. Люди 10–15 лет создавали бизнес, спокойно работали, вкладывали деньги, а тут выяснилось, что они практически нелегалы.

— Согласитесь, что репутацию хостелы подпортили себе сами: шум, гам и разные истории жильцов с постояльцами не могли пройти бесследно.

— Модель, которая подразумевает размещение двухэтажных коек в шести-, десяти-, двадцатиместных дормах, напоминает казарму или общежитие для гастарбайтеров — она, конечно, не очень применима на сегодняшнем рынке. Объем подобных «ночлежек» вызывал и вызывает раздражение. Но подводить всех под одну гребенку неправильно. Хостелы существуют во всем мире и как технологичный продукт ничуть не уступают отельному. По крайней мере, в отдельных случаях с частичным использованием наряду с небольшими дормами на 3–4 персоны 1–2-местного номерного фонда (причем для 1–2-местных номеров зачастую с удобствами в номере). Это нужно понимать и принять как факт.

— Вы наверняка смотрите программу «Ревизорро». Жертвы досмотров Елены Летучей не жаловались ассоциации?

— Программу не смотрел и не смотрю, а по поводу жертв… Они не то чтобы приходили. Скорее, рынок пытался выработать меры борьбы с этим произволом. По-другому назвать эту передачу нельзя. На мой взгляд, данная программа воспитывает потребительский терроризм. Когда стоит задача поднять качество сервиса, то делается это не такими методами.

— Вы много путешествуете, проводите много времени в отелях разной «звездности». Посещая их, можете «отключиться», или вы все время подмечаете, что правильно сделано, а что — нет?

— К сожалению, всегда. Переворачиваешь тарелки, стучишь по дверям, щупаешь ковролин, анализируешь качество и сервис. Это нормально. Плюс периодически случается прямо-таки злой рок (смеется) в моих взаимоотношениях с отелями в качестве гостя: именно когда я являюсь постояльцем, часто что-то и случается. При этом, хочу заметить, появляется много достаточно интересных продуктов, наполненных и смыслом, и хорошим дизайном, и качественным оборудованием. Просто когда занимаешься этим бизнесом, когда за свою карьеру построил энное количество отелей, всегда подмечаешь сильные и слабые стороны.

Егор БАТАЛОВ