История Аркадия Цукера сама по себе является мощным уроком стойкости и стратегического мышления. Диагноз ДЦП, поставленный при рождении, мог стать непреодолимым барьером, но стал отправной точкой для развития уникального взгляда на мир. Там, где другие видели ограничения, Цукер искал возможности. Этот личный опыт преодоления сформировал основу его профессиональной философии: любая проблема — это не тупик, а задача, требующая нестандартного решения.
1-2 июля Аркадий Цукер проведет во Владивостоке свой очередной мастер-класс под названием «БИЗНЕС-НЕВАЛЯШКА 2.0». В центре концепции — когнитивный капитал. Это не материальный актив, а способность человека и компании генерировать новые идеи, находить неочевидные связи и, самое главное, — учиться и переучиваться. Другими словами, пределы наших возможностей определяем мы сами, а не обстоятельства? Об этом наше интервью.
— Два года назад мы говорили о поколении Z и его влиянии на бизнес. С тех пор мир кардинально изменился. У бизнеса появились новые вызовы: передел собственности, налоговое давление, блокировка соцсетей. Время стало по-настоящему турбулентным?
— Позвольте мне сразу сместить фокус с рисков на то, почему мыслить в их парадигме сегодня контрпродуктивно. Угроз стало так много, что, пытаясь учесть каждую, можно оказаться в параличе, как в фильме «Беги, Лола, беги». Если мы начнем подробно разбирать все риски, то попадем в ловушку мышления, которое тянет на дно.
Понятие «риск» хорошо работает в спокойное время. Представьте корабль в штиль. Конструкторы предусматривают множество деталей на случай маловероятных событий — так появляются поручни и перила. В бизнесе то же самое: в договорах есть разделы о форс-мажорах, существует риск-менеджмент.
А теперь представьте, что начался шторм. Если в этот момент я буду думать только о рисках — «здесь качнет, оттуда прилетит», — я начну метаться. Мышление категориями угроз во время шторма порождает только два состояния: панику или истерику. Когда предприниматель перечисляет: «У меня могут отнять бизнес, надавить с налогами, возникнут проблемы здесь и там», — он забывает главное: ребята, мы в шторме.
Сегодня один из главных секретов выживания — перестать думать только о рисках. Да, они могут реализоваться, причем все и сразу. Гораздо важнее задать другой вопрос: какая стратегия и комбинация действий дадут моему бизнесу больше шансов выжить? Согласитесь, это совершенно иная постановка задачи.
— В Приморском крае видно, как закрывается малый бизнес: кафе, магазины, компании. Те, кто остается, отчаянно пытаются удержаться на плаву. К тому же рухнула целая бизнес-модель, построенная на соцсетях, которые были главным каналом связи с клиентами. Как бизнесу реагировать? Как в этом шторме взять себя в руки?
— Есть одна базовая аксиома: единственное, что мешает нам найти решение в новой ситуации, — это наш прошлый успех.
Почему сегодня закрываются компании? Не потому, что нет выхода или клиентов. А потому, что мы привыкли работать при определенных налогах, использовать конкретные каналы продаж и строить бизнес по проверенной схеме. И это приносило результат.
Мне часто говорят: «Невозможно вести бизнес при такой процентной ставке!» Но в девяностые люди брали кредиты под огромные проценты, и бизнес рос. Предприниматели встречались не в современных офисах, а во дворах, подписывая документы на капотах машин.
Недавно я анализировал список ключевых компетенций современного руководителя. Одной из важнейших оказалось умение забывать — то есть сознательно расставаться с устаревшими способами мышления.
Проблема в том, что многие задают себе неверный вопрос: «Как в изменившихся условиях продолжать делать то же самое?» Ответ прост: никак.
Нельзя играть в шахматы по правилам шашек. Это уже другая игра.
- На практике часто бывает, что руководитель живет прошлыми успехами. Он много лет строил компанию, в девяностых и нулевых все шло отлично. Но пришли новые вызовы — пандемия, санкции, рынок изменился, — а его мышление осталось в прошлом. Он по-прежнему считает себя создателем империи, но реальность уже другая: сотрудники — зумеры, клиенты — экономнее. Что делать, если меняться не получается?
— Ключевой шаг — осознать, что успех не вечен и всегда привязан к конкретным условиям. Умение успокоить годовалого ребенка не поможет в разговоре с двадцатилетним человеком — навык просто устарел. Так и в бизнесе. Нужно честно признать: «Да, я был успешен в прошлом, но чтобы оставаться таким и дальше, мне нужно заново проанализировать ситуацию».
Важно взять чистый лист и построить новую бизнес-модель под новую реальность, а не пытаться натянуть старую на изменившиеся условия. При этом не стоит обесценивать свои достижения. Мы используем практику «Музей успехов»: признайте свои победы, поблагодарите себя за них и определите, в каких условиях они были возможны. Эти успехи никуда не денутся — они просто переходят из актива в архив, освобождая место для нового опыта.
— А если бизнес относительно стабилен? Налоги и зарплаты платятся, прибыль есть, хоть и не такая, как раньше. Как понять, что руководитель застрял в прошлом?
— Для меня главный показатель — не рост, а осознанность управленческого мышления. В нулевые была популярна идея постоянного роста, но любая система рано или поздно достигает своего предела. Человек, выросший до 180 см, не станет вдвое выше через двадцать лет. Так же и бизнес: достигнув определенного масштаба, он переходит на этап стабильности, где главная задача — не рост, а устойчивость и адаптация.
— Что вы вкладываете в понятие «осознанность»?
— Это способность видеть, чем обусловлен ваш успех. Мы успешны не просто потому, что оказались в нужном месте в нужное время. За успехом всегда стоит набор факторов: команда, компетенции, поставщики, цены на сырье, налоговая система. Когда мы это понимаем, мы перестаем воспринимать успех как нечто вечное и вовремя начинаем искать новые пути к результату. Прошлые достижения остаются с нами, но они в архиве. В активе должно быть что-то новое.
— Кажется, эту философию легче принять молодым и гибким. Но многие компании до сих пор действуют по старым схемам: проблемы — усиливаем контроль, мало клиентов — наращиваем маркетинг, падает прибыль — сокращаем расходы. Какие из этих «базовых» подходов сегодня неэффективны?
— Нельзя сказать, что контроль или сокращение расходов больше не работают. Любой инструмент может быть полезен или бесполезен в зависимости от ситуации. Поэтому сегодня я бы рекомендовал не принимать поспешных решений, а сначала глубоко проанализировать происходящее.
Например, клиенты не покупают, потому что у них нет денег? Или продукт устарел? Или они нашли другое решение своей задачи? А может, и самой задачи больше нет? Каждую гипотезу нужно проверять. Чем больше точек зрения вы рассмотрите, тем точнее будут ваши действия. Парадокс в том, что чем быстрее меняется мир, тем медленнее и вдумчивее нужно принимать решения. Это не значит месяцами писать стратегию, но требует больше времени на анализ. Нет устаревших инструментов — есть неверно поставленный диагноз.
— Как в условиях такой турбулентности не бояться будущего и принимать решения?
— Здесь помогает то, что можно назвать «мужеством быть». Оно начинается с честности перед собой. Мы никогда не знаем, что будет завтра. Как говорил булгаковский Воланд, проблема не в том, что человек смертен, а в том, что он внезапно смертен.
Мы живем в открытом мире, где будущее не предопределено — мы создаем его своими действиями. Любой кризис начинается с паники, но бывают периоды, когда мы можем позволить себе иллюзию предсказуемости. Нынешнее время просто честнее: оно не дает расслабиться и напоминает, что ложное чувство безопасности опасно.
— Представим, что корабль попал в зону вечных штормов. Раньше проблемы были точечными: выросли налоги — пересмотрели стратегию, сменились каналы коммуникации — отреагировали. Но когда штормит постоянно, как понять, что ты уже не просто латаешь дыры, а действительно адаптировался?
— Мы адаптируемся каждую минуту — в этом и есть жизнь. Мне нравится метафора с навигатором. Вы задаете точку назначения, и он ведет вас к ней. Появилась пробка — предлагает объезд. Нашелся маршрут быстрее — корректирует путь. Пропустили поворот — просит развернуться. Но цель остается неизменной. Путаница начинается лишь тогда, когда цели нет.
Поэтому первый шаг к выживанию — понять, какой бизнес вы хотите построить, вопреки всему. Только после этого можно адаптировать путь под обстоятельства.
— Говорят, вы хорошо чувствуете тренды. Ваш новый мастер-класс посвящен когнитивному капиталу. Что это?
— Когнитивный капитал — это ваш арсенал способов мышления и решения задач. Помните предпринимателя, который не мог начать заново из-за груза прошлого успеха? Это как раз пример ограниченного когнитивного капитала. У него есть привычный набор инструментов, но для новой реальности он не подходит.
Когда человек сталкивается с задачей, которую не может решить привычными методами, он начинает ее избегать. Не потому, что она нерешаема, а потому, что в его «ящике с инструментами» пока нет нужного. По сути, когнитивный капитал — это запас способов думать и действовать.
Сегодня бизнес столкнулся с вызовами, для которых прежнего капитала уже недостаточно. Его необходимо наращивать. Если раньше вы работали при одной налоговой системе, а теперь она другая — осваивайте новые подходы. Исчезли старые каналы привлечения клиентов — ищите новые.
Интересно, что новые возможности люди осваивают охотнее, чем ограничения. Хотя ограничения — это тоже возможности, просто более сложные. И часто именно они заставляют нас расти быстрее всего.
— Для кого этот мастер-класс: для начинающих предпринимателей или для опытных руководителей?
— Мне не нравится деление на «молодых» и «старых». Перед лицом новой бизнес-реальности мы все оказались новичками. Моя работа — для тех, кто хочет понять эту реальность и научиться работать со своим когнитивным капиталом: расширять его, накапливать и использовать для адаптации. Мы уже умеем управлять финансами, активами и репутацией. А вот управлять мышлением нас почти не учили.
— Ваша мысль, что в новой реальности мы все равны — это мощное и даже пугающее утверждение. Оно означает, что прошлые заслуги, размер компании и даже технологическое лидерство больше не являются гарантией выживания. Если это так, то кто же останется на плаву? Все ставят на IT, но, следуя этой логике, обречены ли даже технологические гиганты, если они не смогут нарастить нечто большее, чем просто код?
— Выживут те, кто перестанет выживать и начнет созидать. Те, кто сможет ответить на вопрос: «Зачем мы этому миру? Зачем мы клиентам? Зачем мы самим себе?» Именно это дает энергию строить и перестраивать бизнес в любых обстоятельствах. Неважно, IT это, ресторан или завод. Выживут компании, которые осознают свой смысл.
— В моменты потрясений наш инстинкт кричит: «Выживай!». Этот древний механизм, отточенный миллионами лет эволюции, заставляет нас сужать фокус до базовых потребностей: безопасность, еда, крыша над головой. Мы переходим в режим экономии энергии, отбрасывая все «лишнее»: радость, творчество, мечты, общение. Мир окрашивается в черно-белые тона, а горизонт сужается до завтрашнего дня. Это и есть состояние выживания. Но человек — нечто большее, чем набор инстинктов?
— Есть фраза, которую я люблю: «Конец света наступает только тогда, когда вы закрываете глаза». Так что не стоит его бояться. Мы переживаем маленький конец света каждый раз, когда моргаем.
