Его ненавидят все: от бухгалтерии до курьера, от секретарши до отдела маркетинга. Часто не проходит и дня, чтобы стены офиса не были свидетелями нового скандала. По статистике, в каждом третьем коллективе существует такой человек. Он портит всю атмосферу рабочей среды, но вот убирать его руководство не считает нужным. Почему?
Эффект присутствия «токсичного» сотрудника в корпоративном пространстве сродни действию радиоактивного оружия массового поражения: окружающие люди «разрушаются» морально и психологически — постепенно, но неотвратимо. Как и в случае с радиацией, болезнь излучается с одинаковой силой во все стороны: вниз — на подчиненных, вбок — на равных по служебному положению в иерархии и наверх — на собственное начальство. Чем ближе находятся работники к источнику «радиации», тем более сильную дозу они получают за единицу времени.
В развитых странах, где эта проблема описана и изучается давно, корпорации ищут способы защиты. И поскольку на законодательном уровне там четко определено, какое поведение на рабочем месте считается неприемлемым, таких довольно легко увольнять или понижать в должности. В России эту проблему часто не замечают.
Роман Попов, коммерческий директор агентства «Карьера Форум»: «Руководитель определяет, готов ли он мириться с такими личностными особенностями таких людей. У них есть, скорее всего, какие-то интересные компетенции, нужные руководству в данный момент. Это могут быть, например, старые кадры, которые заслужили себе некоторые права или еще какие-то обязательства морального плана. Если бы руководитель не видел ценность этого персонажа, талантливого, но продуцирующего конфликтные ситуации, он бы его давно уволил».
.jpg)
Эксперты советуют прежде всего усвоить простой постулат: в бизнесе, как и в жизни, встречаются люди нормальные и ненормальные. Виктор Покотилов, генеральный директор управляющей компании «Беркут»: «Неадекватное поведение людей имеет несколько значений, и они достаточно сложные: неадекватные психологически, неадекватные в своей профессиональной подготовке, неадекватные в своем поведении. Рассматривать надо каждый случай отдельно».
Роман Попов: «На заре прошлого века американцами был проведен следующий эксперимент, связанный с такими людьми. Существует компания, живет и работает. Периодически в коллективе возникают какие-нибудь «терки». Все люди — личности, и конфликтов не избежать, даже если эти люди и не подходят под разряд «неадеквата». Бизнес-психолог советует руководителю компании принять на работу очень конфликтного товарища. Этот человек начинает со всеми ругаться, спорить, ссориться, провоцировать конфликтные ситуации и скандалы. И наступает момент, когда новоявленный работник перессорился уже практически со всеми. В этой ситуации весь остальной коллектив начинает сплачиваться и объединяться уже против этого новичка. То есть те трения, которые присутствовали внутри коллектива, уходят на второй план и считаются детским лепетом.
Коллектив начинает дружить уже между собой, старыми коллегами, и одновременно они просят руководителя избавить сообщество от неадеквата. Причем доходит до того, что сотрудники обещают руководителю наладить коммуникационную атмосферу внутри «старичков», обещают повышенную производительность, да все что угодно, лишь бы от скандалиста народ избавили. Ведь он так негативно влияет на коллектив! Руководитель, наблюдая все это, фиксируя положительные перемены внутренней атмосферы среди «старичков», говорит: «Хорошо, я демократ, я вас выслушал, понял и принял!» — и убирает зачинщика. Измерение социально-психологического климата и обстановка внутри коллектива становятся гораздо лучше, люди начинают относиться друг к другу гораздо теплее, терпимее и дружелюбнее».
Однако такие техники используются вполне сознательно в антикризисном управлении: одномоментное воздействие, острое и болезненное, всегда сочетается с постшоковой терапией. И искусственное введение неадекватности может восприниматься как инструмент только тогда, когда руководитель способен ею управлять. Сергей Косиков, генеральный директор агентства недвижимости «Городской риелторский центр»: «Рабочий коллектив должен выполнять определенные задачи. И здесь на первое место выходит комфорт работника на его рабочем месте. Времена диктатуры с позиции собственника давно прошли. Мало кто будет терпеть плохую работу, коллектив и высокую зарплату, если в рабочей среде психологически невозможно находиться».
Есть способы не погружаться в истерию? Виктор Покотилов: «Во-первых, существует кадровый подбор специалиста. Еще при первоначальном собеседовании кадровик, обладая навыками психолога, должен определить такой тип. Уже по резюме можно определить состояние этого человека. Вторая ступень отбора — если она существует, — беседа с руководителем. Руководитель, прекрасно зная особенности своего рабочего коллектива, куда собираются принять человека, должен оценить возможности кандидата на скорое вхождение в психологический климат рабочей среды. Если неадекват профессионально подготовлен, ценен в своей области знаний, приходится создавать ему немного другие условия. Если он третирует коллектив или является очень сдержанным из-за своей некоммуникабельности, то от этого человека надо избавляться».
Александр Нигматулин, глава коллегии адвокатов «Нигматулин и партнеры»: «Чем более высококвалифицированным специалистом является подчиненный, и если он не работает за станком, а является работником умственного труда, то он по роду своего мышления уже является психологом. Дополнительно общение, которое происходит в социуме, невольно откладывается на поведенческую модель всех тех, кто состоит в этом социуме. Мы в своей работе и жизни не всегда сталкиваемся с полностью здоровыми людьми, поскольку именно здоровых психически и психологически — их очень мало на этой Земле. Вольно или невольно, но мы сами становимся такими же. Мы все люди, и подчас к нам приходят такие же люди, с такими же моральными отклонениями, ищут свою правду. Зачастую это все сопровождается большим потоком эмоций, а иногда и «психов», или и того и другого.
Любой специалист — руководитель, адвокат, психолог, врач — перекладывает на себя этот эмоциональный фон. Ктому же в любой работе надо гореть, хоть немного, но гореть. Отсюда и получается дополнительная эмоциональность и истеричность. Правда, следует учитывать, что для некоторых такая модель поведения не является искренней: довести оппонента до белого каления при помощи гиперэмоций или истеричного поведения — это одна из моделей работы. Она может быть направлена как на выведение человека из зоны комфорта, так и на попытку вывести собеседника на аналогичные эмоции».
Но какие бы цели человек ни ставил перед собой, выражая свою коммуникационную и социальную позицию при помощи неадекватного поведения, бизнес дает следующие рекомендации тем, кто заимел «счастье» в лице подобного участника коллектива. В первую очередь стоит выяснить причины агрессии: вероятно, эта защитный барьер человека, который по природе своей нападает первым, чтобы не напали на него. Следующий шаг — попытаться сблизиться, но не проявлять жалости или сочувствия. Человек, избравший агрессивную позицию для защиты внутреннего мира, может пойти во все тяжкие, если почувствует лесть или жалость: ранимые люди страдают от этого еще больше. Из этого, как рассказал корр. «К» один из руководителей крупной компании, следует следующий шаг: налаживание доверительного общения с целью помочь человеку измениться психологически не только в коллективе, но и прежде всего внутри себя: переоценка ценностей глубоко травмированного человека положительно скажется на рабочей атмосфере. Если же вышеприведенные рекомендации не приносят своих плодов, стоит обратиться к руководству для поиска разрешения этой ситуации.
