Константин Бакшт, 38 лет, собственник и генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг», бизнес-консультант и автор шести книг.
В 1994 г. окончил Саратовский государственный университет по специальности «прикладная математика». В 1995 г. стал совладельцем и директором узла сети «САРНОД», с 1997-го по 1998 г. — заместитель директора ЗАО «САРНЕТ», саратовского интернет-провайдера, и управляющий «Фаннет Телеком». С 1998-го по 2004 г. работал в компании «РЕНЕТ КОМ» в должности коммерческого директора.
В 2003 г. начал карьеру бизнес-тренера, участвуя в работе «Центра Консалтинга», являясь его совладельцем. В 2003 г. под его руководством начала работу консалтинговая компания «Капитал-Консалтинг»/«Профессиональные системы продаж».
За плечами Константина Бакшта — двадцатилетний опыт личных продаж и 15 лет управления бизнесом. Поняв однажды, что полученные знания и опыт можно продать другим, он начал зарабатывать на этом деньги.
В одной из своих книг написал, что многие российские предприниматели не желают ничему учиться, поэтому гробят собственные бизнесы уже на начальной стадии развития.
— Константин Александрович, до того как стать бизнес-тренером, вы занимались бизнесом в сфере интернета и телефонии. Что побудило вас сменить род деятельности?
— Интернетом как бизнесом я занимался 10 лет, довольно долго. Последний мой проект в этой сфере был весьма успешным и остается таким по сей день. Однако я понял: что-то более выдающееся в этой области я уже не сделаю, а делать хуже нет резона. Изменился и рынок. Количество интернет-провайдеров становится меньше, но они укрупняются, в значительной степени за счет слияния и поглощения других компаний.
К тому времени у меня уже был собственный бизнес — я проводил тренинги. И достаточно быстро понял, что имевшиеся на тот момент кадровые и тренинговые компании не могли толком обеспечить эти тренинги клиентами. Они не владели теми технологиями активных продаж, которыми владел я. Решение пришло само собой: я организовал собственную компанию по бизнес-тренингам и консультированию.
— Вы являетесь автором нескольких книг для бизнеса. У вас всегда были способности к писательству?
— Когда у человека еще не написана первая книга, никто не знает, какие у него способности. И когда книга написана, это тоже еще ничего не значит. А вот когда работа опубликована — видно, насколько она популярна, как часто переиздается, какие отзывы, уже можно судить о способностях автора. До определенного времени мои писательские возможности были мне неизвестны. Помог один из пройденных мною тренингов.
Я был на небольшом и недорогом семинаре «Суперпамять», где отрабатывались технологии развития творческих способностей. И когда мы тренировали технологию визуализации цели, я расписал, как напишу свою книгу. В итоге книга была написана всего лишь через два месяца после тренинга. Само написание заняло и вовсе около месяца.
— Перед тем как приступаете к работе над книгой, вам нужно вдохновение?
— Написание любой книги к вдохновению никакого отношения не имеет. Это работа, тяжелая и мучительная. Вдохновение иногда приходит, иногда нет. А писать нужно много и планомерно.
Во-первых, я всегда пишу то, о чем много раз рассказывал разным людям. От многих повторений мысль «отшлифовывается», и когда повторяешь ее уже на бумаге, она легко воспринимается читателем. Во-вторых, я пишу книги по системе Дюма. По этому поводу есть исторический анекдот, приведенный в книге Веллера «Мое дело». Цитировать не буду, но суть в том, что отдача своей положительной энергетики в процессе написания книги помогает тому, чтобы работа потом хорошо читалась.
— Считается, что для продажников оптимальной является материальная мотивация. Так ли это?
— Деньги мотиватором вообще не являются. Есть очень меткое выражение на этот счет: «Деньги не мотивируют, деньги контролируют». Достаточно высокий и легко достающийся доход является одним из сильнейших демотиваторов. Поэтому, чтобы обеспечить эффективную работу отдела продаж, необходимо много факторов, из которых колоссальную роль играет административное управление. Если система мотивации правильная, деньги могут оказать помощь. Если же в системе есть сбой, то они могут подорвать все на корню. Деньги важны, но особенно важно, как и за что они выплачиваются.
— В одной из своих книг вы говорили, что интересы компании — это миф...
— Действительно, я сравнивал это понятие с драконами. Мы все знаем, как выглядят драконы, но их не существует. Так же с интересами компании. Мы все знаем, как должны выглядеть и вести себя сотрудники в соответствии с интересами компании, только таких интересов не бывает. У людей есть множество целей, для чего они работают. Кто-то хочет самореализоваться, кто-то — славы, кто-то — власти, кто-то — внимания противоположного пола, и так до бесконечности, и интересы компании тут не причем.
— А как же, например, Япония, где очень сильно развито корпоративное мышление и интересы компании ставятся превыше всего?
— Нигде в мире, кроме Японии, такой системы больше нет. Это пережиток сегуната. Вассальные зависимости той системы частично перешли в наше время. В ней есть плюсы и минусы.
Но, безусловно, любая система лучше бардака, какой был и есть в России. У нас разрушались человеческие взаимоотношения, религиозные чувства, семья. Человек должен был стать рабом государства. А если он чувствовал себя еще кем-то, получался не абсолютный раб, а слишком много думающий раб. Советское государство делало очень много для того, чтобы рабы у него были абсолютными.
Конечно, после такого чудовищного бардака, который большую часть времени сопровождался кровопролитием и издевательством над народом, нам еще долго придется строить фундамент для цивилизованных отношений. Объективно у нас очень хорошие возможности для бизнеса, доходы с инвестиций, интересно жить. Но цивилизованность отношений не входит в число преимуществ России.
— Российские топ-менеджеры по уровню своего профессионализма и подхода все больше становятся похожи на своих западных коллег?
— Не надо стремиться быть похожими на западных топ-менеджеров. Многие управленческие технологии, которые работают на Западе, в наших условиях совершенно не применимы и даже вредны. Большинство наших руководителей, собственников бизнеса — самоучки. Однако у нас все же не у кого учиться реальной практике и работающим технологиям. Наши предприниматели с завидным энтузиазмом совершают одни и те же ошибки: одни бизнесы гробят, другие годами бедствуют. Когда я понял, что все эти ошибки типовые, то написал книгу «Как загубить собственный бизнес». В ней приведен перечень типовых ошибок предпринимателей России и стран СНГ. Абсолютное большинство от них страдают и губят свое дело на одном и том же месте. Я считаю, это вопрос общей деловой культуры, системы высшего и дополнительного образования, большинства бизнес-тренеров. О каком профессиональном обучении может идти речь, когда менеджменту учат преподаватели, которые раньше преподавали историю партии? Учат теоретики, но хуже всего, что учат тому, чего сами не знают и не умеют.
— В чем, по-вашему, главная проблема наших бизнесменов?
— Колоссальный ущерб приносят недостаточный опыт, отсутствие профессиональной зрелости, низкая профподготовка. Все это дополняется нежеланием что-то менять. Совершать ошибки и губить бизнес значительно проще. Но одно мне нравится: естественный отбор. Неизбежно менее эффективные предприниматели уничтожаются более эффективными. Поэтому я, может быть, не верю, что большинство нынешних бизнесменов когда-нибудь чему-нибудь научатся (большинство даже не пытаются это сделать), но я очень верю в естественный отбор.
— В одном интервью вы сказали, что, правильно распределяя свое время, за один день проживаете два-три дня среднестатистического человека.
— Я применил на себе аутотренинг ваших восточных соседей. Каждый день с утра думаю о своей смерти, представляю, как меня убьют тысячью разных мучительных способов. В течение дня много раз вспоминаю об этом. Когда часто представляешь себе такое, начинаешь ценить каждый час своей жизни, понимая, что следующий день может не наступить.
Булгаков писал: человек смертен, но хуже всего, что он смертен внезапно. Я стараюсь, чтобы каждый мой день был максимально насыщен событиями, смыслом. Плюс использую мощные технологии управления временем. Мы не можем увеличить продолжительность своей жизни, не знаем, сократит ли ее болезнь или случай. Но за то время, которое нам реально отведено, мы можем как будто прожить не одну, а несколько жизней. Разве это не чудо? Несколько лет назад я это понял и освоил другой ритм жизни. Поэтому у меня есть время проводить тренинги и семинары, писать статьи и книги, заниматься любимыми делами, отдыхать, встречаться с друзьями, уделять внимание семье.
— В чем для вас счастье? Есть ли какая-то цель, которая сделает вас еще более счастливым?
— У меня есть одна цель, которую, скорей всего, за свою жизнь я реализовать не смогу. Потому она и подходит на роль жизненной цели — над ней можно работать всю жизнь. Но о ней я не расскажу. А вообще моя жизнь полна, очень интересна, насыщенна и привлекательна. И если она будет развиваться теми же темпами, какими шла в последние годы, и в целом оставаться такой, какая есть сейчас, тогда я с уверенностью могу сказать: значительную часть своего времени счастлив!
