Женщина-руководитель — явление достаточно редкое не только в российском, но и международном бизнесе, особенно в сфере высоких технологий. Тем удивительнее факт, что компанию «АКОС» возглавляет именно женщина. Ольга Шкарупина, генеральный директор ЗАО «АКОС»— оператора цифровой сотовой связи стандарта D-AMPS. Более того, ее предшественником на этом посту также была женщина. А это уже можно рассматривать как традицию.
Философия наемного менеджера
— Ольга Сергеевна, вас пригласили на работу в компанию «АКОС» в декабре 1998 года. Пригласили на должность финансового директора, скажем прямо, не в самое благоприятное время — последствия августовского кризиса были еще весьма ощутимы. Не страшно было соглашаться на такую работу?
— Страха точно не было. На работу меня приглашали американцы, поскольку большая доля в компании принадлежала именно им. Мы долго беседовали с большим количеством должностных лиц, они не скрывали своих трудностей, хотя рассказали, как оказалось в дальнейшем, конечно, не о всех. Но я поняла главное, что в той ситуации им мог помочь именно российский финансист, до меня финансовым директором был американец.
В тот момент нужно было уметь правильно общаться с партнерами, клиентами, повернуть ситуацию так, чтобы компания осталась на плаву. При вступлении в должность с меня взяли определенные обязательства, обозначенные в цифрах. Это был достаточно большой перечень, но он позволил в дальнейшем дать объективную оценку работы.
От чего зависело это ощущение уверенности? В самом начале я, конечно, плохо разбиралась в особенностях работы сотового оператора, но меня приглашали на ту должность, в сфере которой я многое умела, поскольку перед этим работала в банковской сфере, прошла путь от экономиста до вице-президента.
К тому же я была сторонним человеком, внутренние коллизии прошлого компании мне не мешали. Я их не создавала, у меня не было ответственности за эту ситуацию, я просто наметила шаги и действовала. В конечном итоге мы все и вышли из этого трудного положения.
— Можно сказать, что это классическая ситуация наемного менеджера. Вам дали полномочия, обязанности, наметили контрольные показатели... С учетом того, что сейчас вы занимаете должность генерального директора, вы с успехом справились с заданием. Кстати, для вас переход из должности руководителя направления на должность руководителя всей компании был естественен?
— Хотела ли я быть генеральным директором? В момент прихода на должность финансового директора я об этом, конечно, не думала. Хотя мне всегда нравилось работать с людьми, я это поняла еще во время учебы в вузе.
Работа финансового директора связана со всеми сторонами работы компании. На этой должности я изучила, что такое сотовый оператор, чем он занимается, из чего складывается его бизнес. Все составляющие стали понятны. Когда же предложили стать заместителем генерального, к финансовой стороне добавились и другие: продажа, обслуживание, закупки оборудования. Мне было это интересно, нравилось работать с коллективом. Тем не менее предложение возглавить компанию было неожиданным. Ведь, как правило, при назначении на должность генерального директора при прочих равных условиях предпочтение чаще отдается мужчине.
— Но, судя по всему, не в компании «АКОС»...
— Так получилось. Когда сделали предложение, я не видела причин отказываться. К тому времени я работала в компании уже не первый год, значит, мне доверяли акционеры, члены совета директоров. Для меня сложности не было.
— У сотового бизнеса в России на данном этапе есть одна очень важная для руководителя особенность. Региональные сотовые компании живут в ситуации, когда их постоянно продают и покупают. Логика развития рынка такая, что раньше было много участников, теперь идет формирование нескольких крупных. «АКОС» уже несколько раз продавали и покупали. Трудно управлять компанией и коллективом в такой ситуации?
— Это действительно специфика бизнеса. Когда я пришла в «АКОС», то сразу очень отчетливо почувствовала особенности американского стиля управления, когда с первых же дней воспитывается чувство наемного менеджера, который отвечает за свою работу. У них четко разделены права собственника и обязанности наемного менеджера. До этого я не сталкивалась с этим так остро. Но на самом деле такое разделение очень помогает.
Наемному менеджеру все равно, кто хозяин компании в данный момент, это вопросы акционеров. Вопросы менеджеров — непосредственная работа компании и результаты ее деятельности. А то, что компанию продают-покупают, расширяют, объединяют... Это то, на что я влиять не могу, поэтому просто над этим не задумываюсь.
Но всякий раз, когда нас продавали-покупали, появлялись определенные улучшения. Появляются новые стратегии, и компания идет вперед. Для бизнеса, конечно, не лучший вариант, когда он застаивается в своем развитии. А что касается трудностей в управлении коллективом и компанией, то за период работы в «АКОС» я четко поняла: не надо пытаться делать политику там, где это не нужно. Нужно просто максимально хорошо делать свою работу. Я всегда объясняла работникам, что если мы будем просто хорошо работать, то ничего плохого от перемен в любом случае не произойдет. В результате есть спокойный коллектив, который не отвлекается на ненужные темы. Такой коллектив всегда более стабилен и успешен.
Особенности персонального подхода
— У современного бизнеса есть еще одна специфика. Хороших специалистов не так много, поэтому их переход из одной компании в другую — явление вполне обычное. Человека готовишь-готовишь, а он потом переходит к конкурентам. Поневоле задумаешься: а стоит ли вкладывать значительные деньги в обучение сотрудников?
— Стоит. Я точно знаю, что уход сотрудников происходит не только в сотовой связи. Иногда это чувствительно, больно, обидно, но на самом деле это нормальный процесс. Специалисты уходят по разным причинам. Но четко отлаженная система обучения сотрудников должна быть обязательно. Наша задача — показать человеку его возможности, его горизонты, дать ему возможность работать с максимальной эффективностью.
Я и сама постоянно учусь, и точно так же стараюсь, чтобы наши менеджеры росли, чтобы они ощущали удовлетворение от той работы, которую делают.
— Но, обучая сотрудника, повышая его квалификацию, вы одновременно повышаете и его стоимость. Когда компания вкладывает деньги в базовую станцию, то она точно знает, что базовая станция «не убежит» к конкурентам. А быть до конца уверенным, что тот или иной сотрудник не уйдет, нельзя. Как в этой ситуации компания может защитить свои интересы?
— Если не вкладывать средства в обучение персонала, то результата не получишь. Хотя мы и стараемся подбирать подготовленных специалистов, тем не менее в любом случае приходится их обучать. Уход одних специалистов, приход новых будет происходить постоянно. Но еще ни разу от этого компании не стало хуже. Если приходит новый человек, то все равно это направление выигрывает в конечном итоге.
Повышение «стоимости» специалиста открывает для него большие возможности в плане карьерного роста и роста заработной платы. К тому же когда человек видит, что в него вкладывают, у него появляется чувство ответственности, он становится патриотом компании.
Семья, цветы и лыжи
— Как вам удается сочетать должностные и семейные обязанности?
— Очень просто. В компании я — руководитель, в семье — жена и мама.
— Но ведь у руководителя, как правило, острый дефицит времени. Мужу приходится брать на себя какие-то обязанности по дому?
— У нас в семье два руководителя — муж тоже генеральный директор, поэтому говорить, что кто-то из нас больше или меньше устал, не приходится. Здесь полное понимание: что-то делаю я, что-то — муж.
А времени хватает, важно лишь правильно организовать свой рабочий день. Как правило, за время рабочего дня я успеваю сделать все намеченные дела.
— Узнал от ваших подчиненных, что ваше хобби — цветоводство, путешествия и горные лыжи. Не находите, что эти увлечения — взаимоисключающие?
— Нисколько. Не обязательно быть меланхоличным, чтобы увлекаться цветоводством. Это просто спокойное занятие. А лыжи — это активный отдых. Когда я хочу спокойствия, мне нравится покопаться в земле, тем более, я думаю, у меня это здорово получается. Но у меня нет цели, чтобы вырастить что-то очень необычное, чтобы всех поразить. Это один из вариантов отдыха. Все по состоянию души. Хочется спокойного занятия — я читаю, занимаюсь цветами. Еще у нас дома есть животные. У ребенка — морская свинка, у меня — кошка, у мужа — собака. Они тоже требуют внимания.
Зимой мне очень нравятся зимние виды спорта, летом — водные, но, опять же, я не стремлюсь к спортивным высотам. Человек строит свою жизнь так, чтобы быть счастливым, получать удовольствие. Хочется на лыжах — я катаюсь. Я не знаю, как там адреналин действует, но удовольствие я точно получаю. Цветы и спорт как бы уравновешивают друг друга.
— И завершающий вопрос. Каким «АКОС» видит свое будущее? Успешной ведь может быть и небольшая компания, каковой «АКОС» в настоящий момент и является. Или у вас другие планы?
— За последний год нашей компанией проделана очень большая работа, заложившая основу для дальнейшего развития. И как бы ни развивалась ситуация с нашими акционерами, с принадлежностью кому-либо, это развитие уже не остановится. Мы четко осознаем свое место на рынке сотовой связи, и оно полностью соответствует основным тенденциям развития этого рынка. В этом году мы, как и планировали, запустим сеть стандарта GSM-1800 в обозначенные ранее сроки. Если же говорить о том, какими мы хотим быть — маленьким или большими, то отвечу однозначно: большими. И успешными. Для этого есть все предпосылки.
БЛИЦ
— Что для вас значит сотовый телефон?
— Столь же необходимый атрибут, как часы или ручка. Если его нет — ощущаю себя некомфортно.
— Как вы реагируете на звонок мужа или дочки в самый неподходящий рабочий момент?
— Прошу перезвонить позже. Я уже давно работаю в таком режиме, поэтому они первым делом спрашивают, могу ли я в данный момент разговаривать.
— Помогает ли вам в переговорах то, что вы женщина?
— В этом смысле специальных скидок для женщин, к сожалению, не делают. Хотя знаки внимания, конечно, оказывают, что приятно. Но бизнес остается бизнесом.
