«Центр судоремонта «Дальзавод» — старейшее предприятие Приморья, которому в октябре исполнилось 132 года. Завод занял важное место не только в истории края, но и всей страны, стал частью трудовой жизни нескольких поколений приморцев. Сегодня «Дальзавод» — это визитная карточка Владивостока, как и полюбившийся дальневосточникам праворульный японский бренд Toyota, который знают далеко за пределами ДФО.
Как и японская компания, приморский завод пережил и головокружительные взлеты, и стремительные падения на своем производственном пути. О том, что еще связывает судоремонтный завод с автомобильным концерном, «К» рассказал исполнительный директор АО «Центр судоремонта «Дальзавод» Юрий Беспалов.
— У «Дальзавода» довольно непростая постсоветская история: в 90-е годы территорию предприятия дробили, завод побывал в частных руках, возвращался государству, прошел даже путь банкротства. Юрий Вячеславович, какие проблемы достались заводу в наследство?
— «Дальзавод» — возрастное предприятие. Долгое время средства в его основные фонды не вкладывались, но на сегодняшний день у нас есть достаточно амбициозные планы развития, которые предполагают обновление причальной стенки «Дальзавода», сооружение синхролифта для обеспечения ремонта кораблей ВМФ и строительства гражданских судов, модернизацию и ремонт сухих доков № 2 и № 3, один из которых в 1891 г. во время визита во Владивосток заложил цесаревич Николай, а также другие проекты по модернизации завода. Часть из них уже реализована: введена в строй модульная компрессорная станция, окончен первый этап ремонта причала. Благодаря компании «Роснефть» и управляющей компании «Дальневосточный центр судостроения и судоремонта» в прошлом году «Дальзаводу» были выделены дополнительные денежные средства, что позволяет претворить в жизнь наши планы.
В новых условиях конкуренции
— Какие масштабные проекты есть у «Дальзавода» в приоритетном направлении работы — ремонте и сервисном обслуживании кораблей и судов Тихоокеанского военно-морского флота (ТОФ)?
— В настоящее время мы завершаем крупнейший проект по глубокой модернизации большого противолодочного корабля (БПК) «Маршал Шапошников», который поступил на «Дальзавод» в 2015 г. Благодаря проведенным работам БПК полностью поменяет свое назначение и внешний облик. Вскоре мы будем выводить «Маршала Шапошникова» на ходовые испытания. Проект БПК «Маршал Шапошников» может положить начало истории переоборудования. И если опыт признают успешным, мы сможем рассчитывать на новые заказы на много лет вперед — не только для ТОФ, но и для военно-морского флота в целом.
— Президент России дал поручение увеличить долю продукции гражданского и двойного назначения в производстве оборонно-промышленного комплекса (ОПК) до уровня не менее 50% к 2030 г. Как планируете достичь этой отметки?
— Мы видим себя не только судоремонтным предприятием, но и судостроительным. Соответствующий опыт у завода уже имеется. В ходе Великой Отечественной войны руками дальзаводцев была построена треть подводной флотилии СССР: 85 субмарин родились на «Дальзаводе». В новейшее время «Дальзавод» также успел проявить себя как судостроительный завод, приняв участие в постройке танкера ледового класса. Перспективным направлением является сотрудничество с ССК «Звезда»: в настоящий момент у судоверфи в портфеле заказов 39 судов, программа до 2035 г. предусматривает 178 судов. Мы планируем участвовать в строительстве секций корпусов и насыщении всем необходимым оборудованием судов, которые производит «Звезда».
— С какими сложностями сталкивается предприятие ОПК при работе с гражданским судоремонтом?
— С неконкурентным ценообразованием. «Центр судоремонта «Дальзавод» несет огромные накладные расходы на содержание технической инфраструктуры, которая обеспечивает боеготовность ТОФ. Ведется работа по снижению накладных расходов для обеспечения конкурентоспособной стоимости. В настоящее время специалисты «Дальзавода» развивают это направление. Технически у предприятия нет никаких ограничений по работе с гражданскими судами, поскольку военные заказы более сложные и специфичные, требуют высокой квалификации и дисциплины кадрового состава.
Самый сложный вид производства
— Масштабная оптимизация влечет создание новой модели планирования. Есть ли в сфере военного судоремонта уже готовые решения?
— На мой взгляд, военный судоремонт — это самый сложный для планирования вид производства. Судоремонт, в отличие от судостроения, не работает серийно, его сопровождает обширный комплекс проблем. Поэтому универсальных моделей не существует — необходимо создавать свою. И на «Дальзаводе» этот процесс приходится начинать с нуля.
— Планирование — это не только производственные процессы, но в первую очередь системное мышление управленческого состава. В СССР подготовка руководителей не была поставлена на поток, системному подходу никого не учили, а потом пришла новая эпоха рынка. Как «Дальзавод» решает вопрос с управлением?
— Жить по советским устоям в современном динамичном мире невозможно. Однако убедить людей в необходимости изменений очень сложно — это означает увлечь коллектив, показать, что смена подхода к работе неизбежна. Для того чтобы запустить этот процесс, я организовал обучение дирекции в рамках управленческих курсов РАНХиГС. К образовательному процессу приступили и начальники цехов. В свое время я сам проходил обучение менеджменту и знаю, как полученные знания могут менять не только подход к работе, но и мировоззрение. В том числе и благодаря этому руководители стали иначе смотреть на бизнес-процессы, а также применять полученные знания в производственной практике.
Я часто цитировал сотрудникам книгу Джеффри Лайкера «Дао Toyota». Они сначала воспринимали это скептически: где автомобильный концерн Toyota, а где судоремонт? Однако схожесть есть. Опыт Toyota — это пример успешной борьбы системного мышления и стремления к трансформации с желанием оставаться в статичном состоянии: история полна примеров, когда мировые гиганты уходили с рынков потому, что топ-менеджмент не хотел совершенствоваться. И опыт японской компании можно применить в любых сферах.
Считаю, что на «Дальзаводе» это удается, потому что управленцы научились системно подходить к проблемам. Но самое главное — у руководителей начинают гореть глаза, и они постепенно вдохновляют весь коллектив, вовлекая в процесс улучшений каждого сотрудника завода.
