Группа компаний «Зеленые листья» сегодня переживает не лучшие времена: строительный и проектный бизнес холдинга пошел ко дну, чуть не потянув за собой и производство молочных продуктов. Основатель и идейный вдохновитель многих проектов ГК Виктор Марченко вынужден продавать свои активы. Но терял он свое уже не раз, и всегда начинал все сначала. Вернуться в большой бизнес Марченко надеется и сейчас.
— Виктор Васильевич, почему с вами произошло опять самое плохое?
— Это не самое плохое. Потому что это происходит циклично, и не только со мной. Последние годы десятки тысяч компаний по стране ощутили резкое падение спроса на свою продукцию, услуги и, соответственно, нехватку заказов. Вследствие чего упали выручка, прибыли, многие перестали выполнять требования банков, социальные обязательства и т. д.
Как всегда неожиданно, случился кризис и образца 2014 г. В тот период «Зеленые листья» были на пике своего подъема с планами реализации больших и серьезных проектов. Но стоило курсу доллара подняться до рекордных высот, и все начало схлопываться. Платежеспособность населения сильно и резко уменьшилась, а банки, в свою очередь, агрессивно и односторонне прекратили кредитование, повысили ставки по кредитам, ужесточили свои показатели по рискам и предложили несогласным быстро и досрочно вернуть свои займы.
2015 г. КСМ продержался за счет максимально активной позиции на рынке. Но все производители железобетона стали снижать цены на свою продукцию. Мы тоже вынуждены были идти этим путем. И если в первом полугодии стоимость наших товаров и услуг еще была равна нулевой рентабельности, то во втором мы ушли в минус, лишь бы сохранить хоть какой-нибудь денежный поток на предприятиях. Сделать это было необходимо потому, что надо было платить зарплату, налоги, кредиты. Пришлось брать тяжелые займы, занимать у физлиц, настолько все у нас просело.
Наиболее сильно пострадали «ДВ ПромстройНИИпроект» и ООО «Комбинат строительных материалов» (КСМ): заказы упали на 60 и 40% соответственно. В молочном направлении — процентов на 20. Параллельно продолжалась разработка инвестиционного проекта по созданию биотехнологического комплекса в Ханкайском районе. Привлечь инвестора не успели, но собственные траты на проектирование, подготовку площадки, бизнес-план, продвижение были немалые. До конца 2014 г. все оплачивалось из прибыли группы компаний. Когда в 2015 г. денег не стало, проект пришлось приостановить.
«Это был риск»
— Ходят упорные слухи, что подкосил вас не столько кризис, сколько не совсем разумная кредитная политика. Вы можете это подтвердить или опровергнуть?
— Рискованная — да. Но никак не неразумная. Мы взяли кредит на реконструкцию КСМ еще в 2011 г. За счет этого удалось практически полностью изменить выпускаемый ассортимент завода и нарастить производство (в 2012 г. — на 40%, столько же в 2013 г., а в 2014-м — на 45%). То есть КСМ за три года вырос более чем в два раза. В этом смысле реконструкция показала свою эффективность. Другое дело, что провели ее не в то время. Нам, наверное, не хватило еще трех лет стабильной работы, чтобы окупить затраты на реконструкцию уже из прибыли предприятия. Так, к 2015 г. только на КСМ накопилось порядка 200 млн рублей кредитных средств. Или примерно 5 млн рублей ежемесячных платежей. В общем, попали в кредитную ловушку.
— Да, но, как вы правильно отметили выше, другие предприниматели — тоже. Однако не все же обанкротились, кто-то решил проблемы спокойно и планомерно.
— Есть показатели, которые стали понятны мне только сегодня. Но тогда я был во власти патриотизма и точно не учитывал возможность появления политических рисков. Ведь Владивосток готовился к саммиту АТЭС, грандиозному мероприятию, после которого в принципе многие надеялись на экономический прорыв и долгий рост, по крайней мере, на Дальнем Востоке. И я в том числе. На этой волне и решился на глубокую реконструкцию КСМ, может быть, чуть более масштабную для моего предприятия, чем следовало бы. Хотелось все сделать быстрее и современнее. Привлек кредитов больше половины оборотных средств КСМ в надежде на долгий и стабильный рост. С точки зрения рисков я, конечно, превысил разумные нормативы.
— Как банки позволили вам это сделать?
— Использовался фактор группы компаний, в рамках которой риски распределялись. Никто не мог предсказать, что случится кризис, а спрос так резко упадет.
Что такое падение спроса на 40% для КСМ при рентабельности производства до 10%? Для любого управленца такой рыночный вызов без резервов, да еще при высокой кредитной нагрузке, означает одно — потерю своих оборотных средств, остановку и, как следствие, банкротство предприятия. КСМ — это советское предприятие, создававшееся для узкоспециализированного сегмента — выпуска железобетона для подземных работ. Специализация эта исчезла в силу рынка, а изношенные основные фонды остались. Чтобы остаться на плаву, пришлось превращать КСМ в универсальный домостроительный комбинат. При этом привлеченные 200 млн рублей были лишь первым этапом. Для окончательного переформатирования завода необходимо было еще как минимум столько же.
В рамках группы компаний в 2015 г. борьба за выживание КСМ логично диктовала перенаправление части доходов и оборотных средств от молочного направления на КСМ. Но в условиях остановки кредитования и перекрестного поручительства в банках, как только комбинат начал проседать, стали попадать в сложное финансовое положение и все остальные компании моей группы. Случился так называемый эффект домино. Это был риск, который я не учел. За что и поплатился.
«Не оставляют выбора»
— А сейчас вы бы поступили так же или все-таки изменили подход?
— Хороший вопрос… У меня есть друзья, которые не берут кредиты, вообще относятся к банкирам настороженно. Они живут на свои, и хоть развиваются не быстро, но все же не обанкротились. Смотрю сейчас на них и думаю: может, и мне надо было так же поступать. Но все более склоняюсь к тому, что изменять самому себе, отказывать в развитии и творчестве — не по мне. Поэтому поступил бы, наверное, так же. Ну, может, чуть-чуть осторожнее. Не позволяя себе, например, так безрассудно надеяться на банки, на кредит в столь непростое время.
— Некий дух авантюризма в вас «К» отметил в интервью, которое вы дали нашему изданию ровно 20 лет назад…
— Скорее излишний оптимизм, а не авантюризм. (Смеется). Ведь на КСМ не делалось ничего сверхъестественного, обычная назревшая реконструкция. Я перед этим посетил десятки предприятий и четко понимал, в какую сторону надо двигаться. Были придуманы и подготовлены различные инженерные решения, чтобы удешевить эту самую реконструкцию, сделать ее более эффективной. Но, к сожалению, промежутки между кризисами в нашей стране становятся все меньше.
— Вы не в первый раз попадаете в сложную ситуацию. В том же интервью 20-летней давности, например, рассказали историю с «Востокинвестбанком», положившую начало вашему краху в конце 90-х…
— Тот опыт меня не научил. Скорее, воодушевил — тем, что нам тогда удалось справиться с непорядочным поведением банкиров и даже вбить последний гвоздь в крышку их банкротства. И мне показалось, что моя команда может работать лучше банковских чиновников и справляться с такими рисками. Но жизнь течет, банки сейчас не только выросли, они превратились в систему, доминирующую над предпринимателями. К сожалению, сейчас это больше вещь в себе. Идеологии обслуживания бизнеса и предоставления кредита экономике практически нет. Скорее, экономика подчинена интересам банка, а не наоборот. Хорошо, что еще не все кредитные организации исповедуют политику совсем уж банального ростовщичества, правда, в моей истории попадаются больше именно такие. Причем проявляется это особенно цинично в активной фазе моих кризисов.
Понимаете, чем успешнее и больше предприниматель и его бизнес, тем лояльнее, можно сказать, даже ласковее, к нему банки. Но мотивация их всего лишь в том, чтобы пользоваться его оборотом да продать ему как можно больше своих услуг и денег. Как только у бизнеса возникают сложности, банки тут же взвинчивают проценты, блокируют счета, банкротят и распродают заложенные и не заложенные активы по низким ценам не только заемщиков, но их учредителей и поручителей. Технология отработана. Свои же дыры в балансе можно поправить за счет неадекватно дешевых средств ЦБ, Правительства РФ. Насколько такая идеология полезна экономике — это большой вопрос. Крупным банкам она приносит активы и дивиденды, а вот реальному сектору — вряд ли. И если не менять принципы кредитования, то будет еще хуже.
— Вы пытались мирно договориться с банками?
— Все эти годы только этим и занимаюсь. На самом деле не все еще так плохо, есть те сотрудники банков, кто идет навстречу, предлагает конструктивные условия. Например, помогает найти покупателя на заложенное имущество, чтобы продать его не по бросовой цене, а по рыночной. Также не применяют пени, не вменяют штрафы за просрочку платежей и т. д. По крайней мере, если видят, что предприниматель не сбежал и старается расплатиться.
Но чаще по-другому. Например, банк, с которым я работаю очень давно и по наивности своей рассчитывал на его помощь, повел себя в аналогичной ситуации с точностью до наоборот. Там с меня и КСМ начали требовать все и сразу. Да, мне предложили реструктуризацию. Но, на мой взгляд, далекую от жизни. Условно говоря, вместо 2 млн рублей ежемесячных платежей предложили выплачивать 1 млн. Этого было недостаточно. КСМ был не в состоянии выполнить эти условия. В результате закусили удела, и завод, увы, к сегодняшнему дню прекратил свое существование. Кому от этого стало лучше? Мне непонятно.
Более года я пытался продать КСМ как действующий производственный комплекс. Покупателей было много. Часть из них была согласна на сделку с условием каких-то поблажек, дисконтов со стороны банков. Один банк соглашался, а тот самый, что решил стоять на своем, стал выдвигать ультиматумы. Мол, Марченко должен сначала все выплатить, и даже по иным кредитам, которые к КСМ не имеют никакого отношения. Причем тут третьи обязательства со своими залогами и КСМ? Естественно, покупатели, не разбираясь, ушли. Обращаюсь в банк с предложением о продаже КСМ по частям. Не разрешают. Разве это конструктивно? И даже сейчас, когда я погасил кредиты в этом банке, продолжают удерживать мое имущество в залоге, принося мне проблемы.
«Вот и вся арифметика»
— В перспективе какие из своих активов вы можете сохранить?
— В настоящее время молочное направление продано инвесторам из Москвы, и я продолжаю их консультировать по ведению бизнеса в Приморье. Благодаря этому удалось остановить крушение Хорольского молочного завода, ситуация на котором еще год назад была критической. Есть надежда, что в будущем смогу либо выкупить завод обратно, либо создать с инвестором СП. Тогда можно будет говорить о возобновлении проекта биотехнологического комплекса (БТК). Ведь сырого молока в Приморье по-прежнему не хватает, а себестоимость его очень велика. То есть существует огромное поле для реализации различных планов.
— Многие до сих пор не могут понять, почему местное молоко стоит дороже привозного. Вы можете раскрыть тайну?
— Здесь все очень просто. Цена закупки сырого молока обходится примерно в 30 рублей. Упаковка, этикетка, бутылка дают еще 15 рублей. Производственные издержки составляют не менее 30% от сырьевых затрат, плюс налоги, и потому даже при рентабельности 4% меньше 60 рублей за литр отборного молока в отпускных ценах завода добиться не получается. Как видим, половина цены — сырое молоко. А, например, в Амурской области оно 20 и меньше. Потому что там субсидируют и корма, и молоко, и молокоприемные пункты значительно больше. Сельское хозяйство там в приоритете. Вот и вся арифметика.
Кстати, в моем проекте БТК предполагалось использовать по максимуму инновационные решения, чтобы снизить цену и повысить качество. Сейчас меня можно легко попрекнуть, что проект не сделан и расчеты остались теоретическими. Но не считаю я себя глупым и некомпетентным в «молочке», 10 лет посвятил только этому проекту и думаю, что расчеты в бизнес-плане были близки к жизни. Какие они? Планировалось снизить себестоимость производства молока до 11 рублей. За счет инновационных технологий и замкнутого цикла: есть сельхозугодья, на них выращиваются корма, которые скармливаются животным, у которых, в свою очередь, появляются молоко и отходы. Мы планировали большие удои, и даже отходы рассчитывали превратить в доходы — в удобрения и источник энергии. Биологические отходы с фермы — большая проблема и большой источник риска, убытков и даже банкротств многих ферм.
Вообще, создав однажды комплексную производственную базу, на нее можно нанизывать различные дополнительные производства и, как следствие, дополнительные доходы. Например, мы планировали в Ханкайском районе установить оборудование по переработке рисовой лузги. В крае лузги каждый год остается тысячи тонн, она лежит на полях и в оврагах, превращаясь в экологические проблемы, когда эти кучи поджигают. Все-таки исходящий дым — канцерогенен. В Краснодарском крае даже были вынуждены законодательно запретить сжигать рисовую лузгу, прописали ее утилизацию. Сделать это непросто — лузга состоит в основном из кремния. Мы же взяли на вооружение технологию, которая позволяла бы перерабатывать рисовую лузгу в энергию и удобрения для самого риса.
Использование навоза и рисовой лузги для выработки электроэнергии давало нам энерготариф не 5–6 рублей, как сейчас, а 1,5 рубля. Плюс удобрения, за счет которых удваивается урожай, себестоимость кормов становится меньше — выгодно? А корма в себестоимости молока составляют 80%. Выгодно?
То, что мы наработали, не пропадет. Когда-нибудь я вернусь к этому проекту.
— То есть вы оставили за собой земельные участки?
— К сожалению, нет. Но есть сельхозугодья, чьи собственники не так много зарабатывают с одного гектара. И если использовать все свои расчеты, кто-то же согласится развивать совместное производство! При таком подходе можно и не иметь свои земли, я со своими технологиями повышу доходность чужих земель. И это будет взаимовыгодное мероприятие. К тому же есть и партнеры со своими землями, которые знают и верят в этот проект.
— Не боитесь опоздать с проектом в условиях активной проработки молочных ферм со стороны резидентов ТОР?
— Конечно, переживаю. Хотелось бы реализовать проект быстрее. Но думаю, он будет актуальным еще лет 20.
«Должен-то КСМ, а не Марченко»
— Возвращаясь к вашей ситуации: какой срок вы отводите себе на безболезненный выход из нее?
— Три года, начиная с 2016 г. Общая сумма долгов превышала 400 млн рублей. Большая часть из них уже погашена. Ближайшие полгода я расплачусь с кредиторами уже на 90%. Остальные 10% будут погашены к концу 2018 г., так как процедуры банкротства не быстрые.
— Вы говорите как истинный оптимист, хотя только недавно рассуждали, что покупателей на ваши активы нет.
— Покупатель есть, я продаю КСМ по частям, и мне еще доверяют.
— То есть вы договорились с банком?
— Не совсем так. Есть потенциальный покупатель, который разобрался в ситуации. Поверив мне, выдал заем, чтобы я расплатился по кредиту. Что и было сделано. Проблема сегодня в том, что банк не снимает залог по погашенному кредиту КСМ с имущества залогодателя, это другое юридическое лицо. Мол, КСМ еще не все погасил! Самое интересное, они удерживают залогов на 150 млн, а КСМ якобы должен им, по их же мнению, всего 4 млн. Неконструктивно. Я справедливо прошу их освободить большую часть имущества, оставив себе в залоге часть на 5–6 млн рублей, пока суд да дело, чтобы и я смог выполнить свои обязательства перед покупателем. Но не дают мне этого сделать.
Более того, 4 млн — это мораторные проценты, которые залогодатель не должен выплачивать. КСМ находится в стадии банкротства, и они имеют право войти в состав кредиторов на эту сумму. И получить их в конце процедуры после продажи на аукционе имущества КСМ. Так положено по закону. Почему банк требует недоказанные остатки с другого юридического лица — залогодателя не по закону — для меня это загадка. Больше похоже на то, что у банка возобладала позиция жадных и обиженных людей. Но если у залогодержателя из-за этого возникнут убытки с покупателем, то я уже точно переложу их на банк.
— «ДВ ПромстройНИИпроект» спасать будете?
— Нет. Я вообще пришел к выводу, что проектным бизнесом можно заниматься, если собственник является и генеральным директором, и главным архитектором или проектировщиком. Я не проектировщик и не архитектор, поэтому на протяжении 20 лет был, по сути, почетным владельцем «ДВ ПромстройНИИпроекта». А отсутствие времени и компетенции с моей стороны, к тому же еще и доверчивость к людям, привело к тому, что каждый сотрудник беспокоился больше о своих заработках, личных доходах под крышей института. Это не могло не подточить институт изнутри. С первым же кризисом, когда мне самому нечем было помочь институту, институт сам не смог мобилизоваться. Не смог выстроить оптимальные отношения с заказчиками. И, несмотря на то, что заказчики должны институту гораздо больше, чем он своим кредиторам, разбежались и обанкротились. Всему свое время. Нечего об этом жалеть.
Понятие «понятий»
— На ваш взгляд, почему кризис в Приморье подкосил тех, кто сколотил капитал в 90-х? Случайность это, или просто пришло время другого поколения?
— То, что пришло время другого поколения, — это безусловно. Но какого поколения, кроме всего хорошего и светлого, — более прагматичного, системного и циничного. Места романтике уже почти нет. Поколения, которое за копейку может так наехать и отжать свое, руководствуясь лишь формой закона, а не его сутью…
— В 90-е разве было не покруче, на счетчик не ставили?
— А разве сейчас банки, налоговая, таможня, монополисты и т. п. на своеобразный счетчик никого не ставят? Только сейчас это все по закону. В 90-х были еще и понятия «понятий». На счетчик ставили не всех, а за явно неправильное поведение. Мне в своей жизни удалось испытать разное, в том числе и побывать в местах не столь отдаленных, и я видел, что там эти понятия еще остались. Они частенько сохраняют людям жизнь и здоровье. Без понятий справедливости, патриотизма, оптимизма нашего и прошлых поколений не было бы уже страны. Прошлое надо уважать. Впрочем, я еще не скучаю по прошлому. У меня еще много настоящего и будущего.
Егор БАТАЛОВ
