Ключевой вопрос управления персоналом: «Сколько же нам ему дать денег, чтобы он успешно работал?» В качестве ответа на этот вопрос приведу рассказ клиента нашего кадрового агентства, генерального директора одного из успешных торговых предприятий нашего края...
«Приходит ко мне сотрудник, сообщает, что его переманивают в другую компанию, мол, там ему предлагают больше денег. Спрашивает меня, дам ли я ему столько же. Я отвечаю, что вообще никому в компании не даю ни рубля. Понимаете? Я никому ничего не даю! Я создаю условия людям для зарабатывания ими своего вознаграждения».
Итак, правильным будет вопрос не «сколько», а «как». Как мы должны выстраивать систему вознаграждения, чтобы она была адекватна целям компании?
Во-первых, платить необходимо за результат. Во-вторых, желательно, чтобы оплата состояла из трех частей: фиксированный минимум, изменяемая часть, зависящая от индивидуального вклада, и изменяемая часть, зависящая от коллективного результата.
Установить связь «результат — вознаграждение» на самом деле не так просто. Вот когда оказываются кстати измеряемые критерии оценки труда, если они включены в должностные инструкции. Такой показатель оценки работы, как, например, «добросовестность отношения к труду», не имеет никакой ценности, потому что не известно, как его измерять. Но показатели «количество новых клиентов» для менеджера по продажам или «отсутствие потерь компании по причине некачественного учета и контроля» для главного бухгалтера измеримы, а значит, объективно, а не субъективно оцениваемы, не несут обидной нагрузки (т.к. можно спорить с суждениями, но не с фактами) и, в конечном итоге, являются мотивирующими.
Почему необходим фиксированный минимум, думаю, понятно: сотрудник не должен нести риски самой компании, не все зависит от него, в случае провала в деятельности фирмы, работнику должен быть обеспечен некий прожиточный минимум (это относится, конечно, к цивилизованным предприятиям).
В-третьих, высший пилотаж в системе оплаты труда, на мой взгляд, это когда в индивидуальной компоненте учитывается не только количество полезного продукта, производимого работником, но и его качество. Например, когда в работе торгового представителя учитывается не только объем продаж, но и качество работы с клиентом. Коллективная компонента дает возможность установить атмосферу взаимопомощи, помогает создать команду.
Еще один вопрос, который необходимо обсудить: как часто надо менять систему оплаты труда? С одной стороны, она четко реагирует на изменение условий деятельности фирмы (завоевываем рынок — платим за каждого нового клиента, боремся за качество услуг — платим за срок выполнения заказа, поднялся средний уровень оплаты труда в городе — поднимаем планку и мы, и т.д.), с другой стороны — не должна создавать ощущения нестабильности, меняясь каждый месяц. К примеру, в одной известной фирме торговые представители не знают, каков будет их процент от продаж в данном месяце, поскольку он устанавливается в конце месяца — то 0,5%, то 1% — так, чтобы каждый торговый представитель получил примерно 3,5 тыс. руб. О какой мотивации к увеличению продаж в данном случае может идти речь?
И последнее. Вы еще не забыли социалистический тезис о выгодности дешевого труда? И он вам по-прежнему симпатичен? Должна заметить, что так называемый дешевый труд на самом деле дорого обходится. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, убивает инициативу и тем самым препятствует прогрессу. Дешевый работник просто опасен для окружающих. Дешевый труд, обусловливающий низкий уровень жизни, приводит работника к полной потере ответственности. Одно из моих профессиональных убеждений — «Мы не настолько богаты, чтобы иметь дешевый персонал».
