Все знают, что «В-Лазер» — крупный продавец бытовой техники, чьи магазины разбросаны по всему Приморскому краю, а также за его пределами. А вот кто стоит за этим названием, кто создал компанию, кто ее возглавляет — об этом известно меньше. Говорят, что к компании имеет интерес очень высокопоставленный чиновник из краевой администрации и что своим успехом и процветанием она обязана именно этому покровительству.
«Да, до нас доходили эти слухи, но они не имеют под собой никаких оснований, уж не знаю, к сожалению или к счастью», — говорит генеральный директор «В-Лазера» Борис Постовалов.
Компанию «В-Лазер» Постовалов построил на обломках своей «морской» карьеры. А карьера была блестящая. Флоту он отдал 17 лет, начав с матроса. А в 28 лет уже стал капитаном крупнотоннажного судна — самым молодым капитаном в «Востокрыбхолодфлоте», хотя по существовавшим правилам это было невозможно. И ради него Совету капитанов пришлось правила менять, снизив для «капитанства» возрастной ценз.
— Тогда «Востокрыбхолодфлот» внедрял переход судов на хозрасчет, и судно, где я был капитаном, одним из первых попробовало, что значит работать самостоятельно, когда зарплата напрямую зависит от того, насколько хорошо ты думаешь, от эффективности труда.
Мы неплохо зарабатывали. Но был потолок — нельзя было получить на руки свыше 5—6 должностных окладов, мы же реально перекрывали эти показатели в 2—3 раза, и это был не предел. У нас были свои наработки, в частности по северным перевозкам, построенные на таком парадоксе: суда ДВМП идут на север загруженные, а обратно пустые, суда же ВРХФ наоборот — туда пустые, а обратно — груженные рыбой. Ответ на вопрос о том, как заработать, лежал на поверхности. Договорившись с рядом рыболовецких колхозов, мы увеличили эффективность своих рейсов в полтора раза.
И все же Постовалов из ВРХФ ушел.
— Я видел, что все идет к развалу. В то время рассчитывать на какие-то перспективы можно было, только если сам начнешь «ловить рыбку в мутной воде» — массово скупать акции и так далее. Капитанам это было недоступно. Последней каплей стал квартирный вопрос. Совет капитанов принял решение о выделении мне квартиры. Но как раз в этот момент ликвидировали наш главк «Дальрыбу», и 700 управленцев из него просто переместились и осели в управлении ВРХФ. Выделенную мне квартиру тоже кому-то из них отдали. Тогда я пришел к новому и. о. начальника, перешедшему из «Дальрыбы», и спросил: «Даете мне жилье или нет?». Он сказал: «Мы вас мало знаем». «Извините, — сказал я, — в ВРХФ я работаю 13 лет, а вы только пришли — это я вас мало знаю». И ушел. На этом моя 17-летняя флотская карьера закончилась.
В основу своей предпринимательской деятельности Постовалов положил давнее увлечение — он был заядлым радиолюбителем. «Болезнь, от которой излечиться почти невозможно», — говорит он по этому поводу. У него имелся огромный багаж всевозможных деталей и любимый журнал «Радио». Так что он сразу начал с производства: собирали и устанавливали охранные системы для квартир, декодеры и видеовходы для телевизоров и прочее. Были свои авторские разработки. Например, квартирная охранная сигнализация, которая до сих пор у многих в Уссурийске успешно работает.
— Тогда выбор квартирных сигнализаций был невелик, и большинство из них срабатывало на открытие двери, что не мешало, как правило, преступнику быстренько чего-нибудь вынести и смыться. Наша сигнализация срабатывала при открывании одного из квартирных замков, а так как у большинства граждан в дверях стоит по два замка, то вора громко орущая сирена заставала еще перед закрытой дверью. Надо сказать, что завывала сирена страшно, и практически все в такой ситуации принимали единственно правильное решение — бежать. Сирена была на автономном питании и орала до тех пор, пока не приходили хозяева, встречаемые перепуганными соседями. У нас за эту систему очень много благодарностей было.
— Однако вы все же от производства перешли к торговле?
— Были объективные причины — по всей стране производство «загибалось». Недаром же все кинулись торговать. Мы просто здраво рассудили: раз выгоднее торговать, значит, давайте торговать. Я всегда придерживался принципа: заниматься одновременно несколькими направлениями. И развиваться естественным путем, отталкиваясь от объективной необходимости. Постепенно торговое направление стало основным. Тогда-то мы и зарегистрировали компанию «В-Лазер».
У «В-Лазера» и по сей день нет бизнеспланов на 5, на 10 лет. Весь ее путь определялся и определяется необходимостью. Как правило, подразделения, изначально созданные для внутренних нужд компании, получаются настолько жизнеспособными, что в итоге выходят на внешний рынок и существуют самостоятельно.
Помню, необходимо было отремонтировать новый магазин, мы заказали ремонт и остались недовольны — плохо и дорого. Поэтому следующий свой магазин мы отремонтировали собственными силами, создав небольшое строительное подразделение. И хотя 50—60% объема его работ по-прежнему приходится на внутренние нужды компании, подразделение развилось и теперь занимается самостоятельной деятельностью, выполняя сторонние заказы. Новый торговый центр «В-Лазер» в Уссурийске площадью 5 тысяч квадратных метров — одно из его детищ.
Так же у нас получилось и с автотранспортным подразделением.
— Количество конкурентов, которых у вас когда-то было очень много, сейчас изрядно сократилось. Наверное, на это были объективные причины?
— Окончательно всех подкосил кризис 98-го, который моментально сказался на рынке импортной техники. Нам тоже было тяжело. Пришлось много поработать, чтобы правильно подобрать ассортимент, увеличить оборачиваемость. Сегодня рынок требует недорогих, но качественных товаров. Например, если раньше основным нашим поставщиком стиральных машин была компания «Мерлони», то сейчас мы работаем с фирмой «Беко» — это очень крупная международная корпорация, которая производит все виды техники, гораздо более дешевой и при этом не уступающей по качеству.
Наши магазины расположены в основном на Дальнем Востоке — Приморье, Магадан, Сахалин, Хабаровск. Есть в Москве. Мы могли бы и дальше расширять торговлю, но не делаем этого намеренно, потому что теперь основным нашим направлением мы решили сделать производство.
Развивать его стали, купив завод «Родина», который раньше производил весьма популярные на Дальнем Востоке холодильники «Океан». Теперь мы наладили на нем производство холодильников и стиральных машин «Дэу» и LG, телевизоров LG и «Конка».
— Каковы основные трудности, мешающие вам работать?
— Слишком сложная налоговая система. В России налог должен быть очень простым, но таким, чтобы его никто не мог обойти. Например, брать налог с квадратного метра используемых площадей. Поэтому, когда я впервые прочитал проект закона о налоге с вмененного дохода, понял, что это как раз то, о чем я думал. На мой взгляд, большая ошибка, что мы не внедряем его повсеместно. Вмененный налог можно в любое время повысить, но от него нельзя уйти, и это его главное пре имущество.
Говорят, что предприниматели не хотят платить налоги, — это неправда. Почему бы не платить? Для меня важно только, чтобы я мог включить его в стоимость товара. Я могу это сделать, только если и другие будут платить. А когда одни платят, а другие нет, то равной конкуренции не получается. Я уверен, если бы вмененный налог внедрили лет 10 назад, страна бы сегодня процветала.
Сегодня в компании «В-Лазер» около 30 подразделений. Наряду с торговлей, производством и другими крупными направлениями есть и совсем мелкие, но симпатичные, как, например, биоотдел, состоящий из двух человек и занимающийся разведением аквариумных рыбок и продажей аквариумов. У биоотдела свой магазин и постоянно действующая выставка-продажа.
— Можете купить себе немного пираний, — говорит Борис Владимирович, — Правда, трудно назвать это коммерческим направлением, скорее так, для души.
— Для вашей души?
— Для всей компании. Во многих наших магазинах и офисах установлены аквариумы — приятно.
— Идея была ваша?
— Моя. Я увидел такую выставку-продажу в Москве, и мне она очень понравилась. Нашел людей, кто этим занимался, связался с ними, заключил дилерское соглашение, добился максимальных скидок. После кризиса возить аквариумы из Москвы стало невыгодно, но к этому времени мы уже изготавливали их сами.
— Вы жесткий руководитель, сотрудники вас боятся?
— Розгами никого не бью. В основном использую экономические методы — все наши подразделения, все сотрудники на сдельной оплате труда — как поработал, так и получил. Конечно, это людей стимулирует, но, к сожалению, много и таких, кто все равно ленится, даже имея возможность зарабатывать больше. Может, пережитки социализма? Все-таки никто еще не придумал ничего лучше, чем метод «кнута и пряника».
Вообще управлять людьми пришлось учиться еще на флоте. Ведь судно — это маленькое автономное государство, где существуют буквально все виды деятельности. Поэтому судоводитель — это менеджер высокой квалификации. Приходя на судно после учебы на должность четвертого помощника капитана, ты оказываешься в такой ситуации, что, обладая только теоретическими знаниями, вынужден сразу принимать практические решения. Поэтому те, кто не способен управлять, сразу отсеиваются. А единицы, кто все же дослуживается до капитана, проходят все виды деятельности, какие только можно себе представить.
— Как чувствуете, сильно ли вы изменились с тех пор, как ушли «с морей», ведь теперь у вас крупная компания, такие обороты, так много людей в подчинении?
— Не мне, конечно, судить, но думаю, что нет. В глубине души я до сих пор чувствую себя капитаном.
