Владимир Титков: «Главное не произвести, главное — сбыть»

фото KONKURENT |  «Главное не произвести, главное — сбыть»
фото KONKURENT

ОАО «Дальприбор», и поныне являясь одним из ведущих предприятий оборонного комплекса Приморья, свое будущее связывает с выпуском самой разнообразной продукции, имеющей спрос на рынке. Для этого на предприятии поэтапно идет модернизация производства, предполагающая применение современных универсальных технологий и собственных научно-технических разработок, что в итоге позволяет быстро переналаживать производственный процесс для выпуска сложных технических изделий высокого качества. Технологии могут быть разные, но завод остается единым производственным организмом. О том, что послужило для выбора именно такого пути, по просьбе «К» рассказывает генеральный директор ОАО «Дальприбор» Владимир Титков.

— Владимир Федорович, если оглянуться лет на 10 назад и вспомнить, как оборонное предприятие входило в рынок...

— Разрушение ВПК началось в начале 1992 года, когда государство полностью отказалось от госзаказа по всем предприятиям России. Оборонные заводы практически встали. Последующим ударом стала насильственная, иначе и не скажешь, приватизация. Какое-то время коллектив «Дальприбора», насчитывающий в начале 90-х почти 5 тысяч человек, еще на что-то надеялся... Ведь мы думали об обороноспособности страны, о том, что остался единственный подобный завод за Уральским хребтом, который производит гидроакустические комплексы, необходимые для обороны морских рубежей России. Мы даже и подумать не могли, что с нами поступят подобным образом! Но когда нам стало все ясно...

— И когда же?

— Примерно до середины 90-х годов мы все время пытались балансировать между внутренним рынком и оборонными заказами, в значительной мере в этом было повинно государство, занявшее тогда странную позицию по отношению к оборонщикам: живи, как хочешь, но мобмощности при этом содержи... Не было полной определенности в отношении госзаказа, более того — за выполнение предыдущих государство не заплатило ни копейки!

В этот очень сложный период мы прошли через полную остановку предприятия, отпуска без содержания, полугодовые невыплаты зарплаты и так далее... Встал вопрос, как предприятию развиваться дальше? Поначалу было намерение перейти в основном на выпуск гражданской продукции. Однако не умея работать в условиях рынка, мы напороли столько ошибок, столько принесли себе убытков...

— Например?

— «Дальприбор» освоил порядка 40 наименований товаров народного потребления. Тогда мы думали: «Такой товар пойдет!» Однако фактически полная в тот период незащищенность российского рынка от импортных товаров привела к тому, что страна была полностью завалена ими. Мы осваивали изделия, а оказывалось, что китайские стоили дешевле, мы делали другие, а с Тайваня их привозили еще дешевле... Но ведь надо и правду сказать: в тот момент мы не были готовы работать в условиях жесткой конкуренции.

Скажем, в свое время «Дальприбор» производил сифоны в количестве 30 тысяч штук в месяц. Этими сифонами были завалены все оптовые базы, которые их брали по разнарядке. К ситуации же, когда что продал, то и поимел, мы оказались не готовы. Но нам удалось сохранить производственный и инженерный потенциал, что позволило впоследствии заниматься разработкой и производством новых видов продукции гражданского назначения. Например, определенное нами семь лет назад направление по выпуску поттеров показывает, что мы выбрали правильный путь. За это время сменили несколько моделей и продолжаем их модернизировать — в этом году выпустим новую модель. При этом действует жесткое правило: сначала исследуется рынок, потом разрабатывается бизнес-план, и только после этого изделие запускается в производство.

Сегодня ОАО «Дальприбор» выпускает целый ряд изделий гражданского назначения, которые востребованы на рынке. Буквально недавно я обсуждал вопрос о реализации на западе страны такого изделия, как электронные панели для управления грузоподъемными средствами. Для этой продукции, которую мы выпускаем в кооперации с несколькими другими заводами и которая пользуется спросом, дальневосточный рынок оказался маловат. Когда мы это осознали, то расширили номенклатуру вплоть до выпуска электронных пультов управления. Сегодня пытаемся в Москве разместить свое представительство со складами.

Мы сегодня достигли главного — понимания, каким быть заводу.

— И каким же?

— Определены площади, которые будет занимать завод, мощности, которыми он будет оперировать. Определен оптимальный количественный и качественный состав кадрового потенциала. Определившись с этим, мы занимаемся реконструкцией части завода. Так, в прошлом году ввели в строй новый сборочный цех, также модернизировали отделочный цех, приобрели современную линию покраски порошковыми материалами, отремонтировали бытовые помещения для рабочих, привели в порядок столовую, где можно пообедать за 25 рублей. Еще одно завоевание предприятия — хорошие, я бы сказал, деловые взаимоотношения с администрацией Владивостока. В 2002 году мы выиграли тендер и освоили на городских заказах значительные суммы, из которых треть отдали в бюджеты в качестве налогов.

— Участвует ли предприятие в краевых тендерах на выполнение заказов?

— В прошлом и в этом году «Дальприбор» участвовал в тендерах по поставке школьной мебели, проводимых краевой администрацией, но оба раза неудачно. Считаю, что наше предприятие имело все шансы их выиграть, но нам просто не дали это сделать. Ведь как получилось? Последний тендер выиграла торговая компания «Гранд-Трейд», но что это значит? Что мебель привезут из-за пределов Приморского края и продадут здесь по 1280 рублей за комплект, при том что наше предложение по цене было 1200 рублей.

Цена последнего тендера — 12 миллионов, и если бы мы получили этот заказ, то половину из этой суммы точно бы отдали в краевой бюджет в виде налогов, кроме того, это позволило бы создать дополнительные рабочие места. Мне такая ситуация совершенно не понятна.

— «Дальприбор» сегодня выпускает продукцию военного назначения?

— Да, выпускает, но, конечно, далеко не в тех объемах, как раньше... Заводу удалось не только сохранить, но и развивать опытно-конструкторские разработки, и благодаря этому в прошлом году мы запустили в производство два изделия, которые разрабатывали три года и на которые имеется госзаказ. Сегодня разрабатываем новое изделие, которое, как мы думаем, будет иметь и экспортное будущее.

— Таким образом, заводское конструкторское бюро себя окупает?

— Даже вопросов нет, главное, что продукт его деятельности позволяет загружать предприятие работой! Мы сами разрабатываем изделие, сами производим, и это интересно для Минобороны, поскольку научно-исследовательские институты на такие же работы затрачивают гораздо больше времени и средств.

— Сегодня определен единый заказчик в лице Минобороны — комитет по государственному оборонному заказу. Как вы к этому относитесь?

— Сказать честно, пока никак. Есть опасения, что как бы не произошло в соответствии с известным высказыванием Черномырдина: хотели как лучше, а получилось... Ведь еще непонятно, для кого будет работать эта вновь созданная структура? В моем понимании, она должна совершенно точно определять все потребности страны в обороне, то есть эта структура должна заказывать только то, что действительно важно, а не то, кто что лоббирует... Другой момент: идет реформа ВПК России, которая подразумевает создание вертикально интегрированных структур. Как соединятся все это, непонятно: еще не закончено реформирование, но уже создается единый заказчик. Под кого он будет работать? Под существующую сегодня разрозненную систему предприятий, или единый заказчик будет работать с холдингами? Все это сегодня пока не очень ясно.

— Не секрет, что сегодня «Дальприбор» некоторые свои площади сдает в аренду. Интересно, сколько площадей задействованы в производстве?

— 60% — остальные высвобождаются. На данный момент большая их часть оказалась просто невостребованной и сдана в аренду, от которой в настоящее время предприятие получает порядка 10% в общем объеме доходов.

— Наверное скажете, что арендаторы платят заводу «белыми» деньгами?

— Именно так и скажу. Сегодня с каждым арендатором, а их у нас около 40, заключен договор, работать в «черную» — не наш принцип. Более того, когда нам предлагают внести арендные платежи в кассу завода наличными, мы отказываемся, поскольку необходимо платить 5-процентный налог с продаж. Все платежи идут безналичным расчетом.

— Скажите, какие все-таки цели преследует технологическое перевооружение «Дальприбора»: производство военной техники или гражданской продукции?

— Если ответить коротко, мы перевооружаем производство для того, чтобы уметь делать все.

— А разве так возможно?

— Хочу сказать, что корпорации на Западе строят свою работу именно так. На наш взгляд, в настоящее время наиболее применимы универсальные технологии, то есть сегодня делаем одно, завтра — другое, послезавтра — еще что-то. Мы именно таким образом переналаживаем свои производственные мощности и применяем только универсальные технологии. Поэтому не стали «дробить» завод на дочерние предприятия, у нас единая технологическая, техническая, экономическая политика.

Должен заметить, что многие предприятия, в том числе и оборонные, став на путь узкой специализации, ничего не приобрели, а только потеряли. Мы же сами разрабатываем какое-то изделие, сами закупаем материалы, производим и реализуем готовую продукцию. Много внимания сейчас уделяем рекламе — надо проникать на рынок, а это целая наука. Сейчас говорят: главное не произвести, главное — сбыть.

—Утверждают, что на «Дальприборе» чуть ли не авторитарная система управления, то есть все замыкается на директора...

— У нас структура такая: есть генеральный директор акционерного общества и пять директоров по направлениям. Скажем, режим работы генерального директора на неделю такой. Понедельник — рассмотрение вопросов производства и финансов. Подводится итог за неделю: что заработали, на что потратили, каков финансовый итог. Также рассматривается выполнение недельного производственного плана: где какие были нестыковки, кто кому мешал выполнить этот план и прочее. Во вторник директор занимается энергетикой — как завод обеспечен теплом, водой, электроэнергией, как обстоит дело с платежами, с выполнением плана по энергосбережению и так далее. В среду проходит экономическое совещание. В четверг рассматриваются перспективы развития предприятия, о чем докладывает главный инженер со своими службами. В пятницу отчитывается отдел по управлению имуществом — по вопросам аренды, реализации ненужного оборудования и целому ряду других вопросов.

В итоге пять ведущих совещаний ведет генеральный директор, он же дает указания по каждому вопросу. За выполнением этих решений осуществляется автоматизированный контроль. В случае невыполнения указания генерального директора из зарплаты директора какого-то направления идет вычет за каждый просроченный день исполнения решения. Если кто-то считает это авторитарным стилем руководства, ну что ж, пусть так считает, но, по крайней мере, генеральный директор не только принимает решения, он может их контролировать.

Кроме этого, на нашем предприятии работает система БЕСТ, которая помимо бухгалтерского учета выполняет значительно более широкие функции, достаточно сказать, что она охватывает 80 рабочих мест, оборудованных компьютерами. Сегодня все в компьютере: после того как изделие придумали, тут же автоматически разрабатывается процесс нормирования материалов, формируется план-задание всего производства и так до определения конечной цены и выпуска готового изделия в продажу. Сегодня, чтобы поспеть за рынком, нужна скорость...

— Но поспевает ли сегодня предприятие за научно-техническим прогрессом? Вы говорите, что сохранили производственный потенциал, который изначально у «Дальприбора» был высоким, но ведь он нуждается в постоянном развитии, на что нужны денежные средства...

— Должен заявить, что несмотря ни на какие трудности на «Дальприборе» не прекращались научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, причем не только оборонной тематики. Я не понимаю людей, которые с усмешкой говорят, что «Дальприбор» перешел на выпуск биотуалетов и скамеек. Потому что не вижу ничего плохого, что таким образом предприятие хотя бы частично зарабатывает средства для финансирования того же НИОКРа и модернизации. Для нашего предприятия не представляет сложности разработать какое-нибудь высокотехнологичное изделие, и мы их разрабатываем. Однако куда более сложнее с этим изделием буквально втиснуться на рынок. Это одна из самых главных и важных сегодня для «Дальприбора» задач, над которой мы сегодня работаем.

Комментарии (0)
Отправляя комментарий, вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности.
НОВОСТИ ПАРТНЕРОВ