25 апреля во Владивостоке с семинаром «КАК ПРОВОДИТЬ СИЛЬНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СЕССИИ» (организует «Карьера-Форум») выступит Константин Борисов, основатель и генеральный директор HR-экосистемы Support Partners. Что это за инструмент, стратсессия, почему последние несколько лет его популярность растет и какой эффект он приносит бизнесу, эксперт рассказал в интервью деловому еженедельнику «Конкурент».
– Константин Андреевич, большинство россиян узнали о стратегических сессиях после соответствующих заседаний правительства РФ под руководством Михаила Мишустина. Вы удивлены, что власть взяла на вооружение такой инструмент?
– Абсолютно нет. Более того, этот инструмент у власти и продвинутых ее представителей в арсенале уже лет 10. Московский муниципалитет, который считается одним из лучших в стране, проводит десятки стратсессий в год.
Эта практика пришла в Россию вместе с западными компаниями лет 30 назад, как и многие другие передовые управленческие практики. А в начале 2000-х из западных компаний вместе с руководителями, которые там выросли, перешла в российские. Часть этих управленцев уже довольно давно работают в госаппарате. В результате и наше государство, включая аппарат Михаила Мишустина, использует стратегические сессии – прогрессивный и правильный управленческий инструмент для тех, кто хочет вовлекать свою команду в процесс изменений.
– Что конкретно скрывается за термином «стратегическая сессия»?
– В России есть такой термин – коучинг. Коучами себя называют многие, в том числе миловидные девушки, едва закончившие университет, из запрещенной социальной сети. С другой стороны, люди, которые работают с Германом Грефом (глава Сбера. – Прим. ред.), – тоже коучи. То есть термин чрезвычайно широкий.
Та же ситуация с понятием «стратсессия»: кто-то подразумевает под ними загородный выезд с докладом и последующей пьянкой, а кто-то – действительно серьезное обсуждение стратегии компании или разработку дорожных карт. Если использовать этот инструмент по назначению, то это просто лучший способ для вовлечения команды в процесс изменений. Первое лицо, генеральный директор или мэр решает, что в компании или в городе нужно что-то менять, а задача стратсессии сделать так, чтобы команда разделяла желание первого лица по достижению этих изменений.
– Прямых указаний недостаточно?
– По старой советской модели было достаточно. Но современный человек довольно плохо «строится под приказы». Желание выполнять задачу и готовность брать на себя ответственность у взрослых людей возникают только тогда, когда они участвуют в разработке этих решений.
Вообще хорошая сессия отвечает на три вопроса. Первый – куда мы хотели бы добежать, чтобы условно обустроить город или развить компанию. Второй вопрос – о том, что мы, как команда, можем сделать для этого и какой у нас план действий. И третий важный вопрос – в чем мы сами, как команда и как люди, должны измениться, чтобы туда прийти.
Соответственно, стратегическая сессия позволяет в течение одного или двух дней ответить на три вопроса и запустить процесс изменений.
– Почему вы решили внедрять эти практики на российском рынке?
– Я создатель и владелец консалтинговой компании, которая входит в своей сфере в топ-5 лучших в России, и всю жизнь работаю в отрасли по подбору и развитию руководителей. Уже 15 лет моя команда помогает компаниям разного уровня и масштаба находить управленцев разных уровней по всей России, а сейчас уже и по всему миру. Однажды мы поняли, что далеко не всегда можно найти сильного руководителя на рынке. Иногда проще воспитать его в своей компании.
Около семи лет назад у нас появилось направление по обучению и развитию руководителей, а потом мы заметили, что большинство задач, которые пытаются решить в частных компаниях, про управление изменениями – как вырасти, выйти на соседний рынок или благоустроить город. Причем команда зачастую сопротивляется этому процессу просто в силу того, что люди хотели бы иметь право голоса и участвовать в разработке каких-то решений. Мы увидели, что стратсессия – подходящий для этого инструмент, и стали его популяризировать.
– Сегодня его использует не только крупный бизнес?
– В России на волне импортозамещения стали активно расти компании среднего размера – не «газпромы» и «сбербанки», а именно средние предприятия. У них тоже есть команды, и они заимствуют практики, которые давно уже использует крупный бизнес. Поэтому все более широкое распространение этот инструмент начал получать лет 7–8 назад, во многом за счет средних компаний.
– Последствия санкций сегодня обостряют ситуацию на рынке. Сессия позволяет проложить маршрут выхода из кризиса, найти новые точки роста, определить, в какие каналы коммуникаций направить бюджет?
– Что произошло после введения санкций последние пару лет? Экономика стала более сложной, конкурентной и меняющейся, а стратсессия позволяет команде быстрее и эффективнее приспосабливаться к изменениям – догонять их и даже перегонять. Ушедшие с российского рынка западные компании освободили огромное пространство для российских компаний среднего размера, которые стали быстро расти. И вот вам прекрасная задача для стратегической сессии – как нам увеличить продажи в два раза, притом что условного «данона» на полках стало гораздо меньше, а мы – рязанский молочный завод. И такие задачи сегодня стоят практически перед каждой компанией.
– Сколько человек и, собственно, кто должен участвовать в сессиях?
– Прежде всего это инструмент вовлечения управленческой команды. В одном случае она может составлять восемь человек, а в другом – 16. Мы считаем, что событие, в котором участвуют больше 25 человек, сложно назвать стратегической сессией. Это, скорее, некие коммуникационные сессии, когда людям рассказывают, «куда двигаться и как правильно жить».
Для мероприятия, направленного именно на выработку новых решений, оптимальное количество участников – около 15 человек, но возможен максимум 25–30 человек. Здесь как со школьным классом. Нормативная численность класса 20–25 учеников, хотя можно провести урок и для 60 детей одновременно. Просто методика будет немножко другая.
– Говорят, стратсессии проводятся в несколько дней. Это правда?
– По нашему опыту хорошая сессия занимает 1–2 дня. При этом у нее есть несколько ограничений. Важно проводить ее не в офисе, чтобы подчиненные не отвлекали руководителей, либо во внерабочее время. Совсем оптимально куда-нибудь выехать. И в некоторых случаях полезно вечером устроить небольшой фуршет или организовать какое-то командообразующее мероприятие.
– Какие самые неожиданные итоги стратсессии были за всю вашу практику?
– У стратсессии вообще бывает два типа итогов. Первый условно назовем осязаемым. Например, это может быть обсуждение дорожной карты или документа, с которым согласились все участники и выбрали дальнейший план действий. Второй эффект – психологическое сплочение, понимание или осознание.
Я могу привести в пример сотни хороших эффектов, когда люди договаривались о том, как выводить компанию на следующий уровень, и испытывали по этому поводу позитивные эмоции. Но случаются и другие эффекты, когда кто-то из руководителей понимает, что дальше ему с этой компанией или этой командой не по пути. Результат на самом деле тоже хороший, потому что лучше осознать это в начале, чем в середине игры. Соответственно, эффекты могут быть очень разные, и я видел, наверное, практически все.
– Ссоры были? Ведь немало историй, когда у бизнеса два собственника и у этих собственников большие разногласия.
– Я бы сказал, что предпосылки для возникновения конфликтов появляются довольно часто просто потому, что в разных бизнес-функциях, предположим, финансистов и маркетологов уже зашит бизнес-конфликт. Бывает, что он переходит в личностный, и стороны начинают конфликт прямо на сессии. Как раз задача грамотного модератора – не допустить перерастания профессионального конфликта в выяснение личных отношений и сохранять обстановку в пределах нормальной общечеловеческой вежливости.
Но вообще если у финансистов с маркетологами нет конфликта и все живут счастливо и дружно, значит, такие сотрудники не ставят перед собой амбициозных целей. Иногда рабочий конфликт – это хорошо.
– Вы ведь не впервые выступаете во Владивостоке?
– Во Владивостоке я был многократно и несколько лет назад уже проводил с коллегами «Карьера-Форум» мастер-класс по созданию команд.
– Насколько вообще стратегическая сессия – привычный инструмент для дальневосточного бизнеса?
– Уверен, что федеральные компании, которые давно присутствуют в регионе, условные «мтс», «мегафон» или «кока-кола», используют его давно и успешно. И про него точно слышали во многих средних компаниях. Я уверен, что мой семинар даст прежде всего представителям средних компаний, тем, кто не является «мегафоном», и кому из Москвы не присылают инструкции правильного проведения стратсессий, представления о том, как с этим инструментом оптимально работать.
– В анонсе «Карьера-Форум» о вашем мастер-классе говорится, что компании среднего размера обладают гибкостью и способностью быстро адаптироваться к изменениям, что делает стратегическое планирование еще более эффективным инструментом. Есть ли реальная статистика того, как растет эффективность компаний, практикующих стратегические сессии?
– Свою работу я в чем-то сравниваю с работой врача. В некоторых случаях, когда человек приходит к доктору, выясняется, что у него неоперабельный рак пятой фазы и уже можно ничего не лечить – надо идти к священнику. Такое тоже бывает. Я бы сказал, что в целом стратегическая сессия – это хороший триггерный инструмент, способный усилить позитивные тенденции в компании или подсветить негативные, если они там присутствуют.
Когда же условный конфликт финансового и коммерческого директора давно вышел на межличностный уровень, вопрос уже не «лечится» стратегической сессией. Он отдельно прорабатывается, например, с коучем или руководителем. Но в целом в хорошо проведенной стратсессии устраняются внутренние барьеры, которые мешают компании расти.
– Продолжая аналогию с медициной, кому показаны стратегические сессии?
– Не обязательно только бизнесу. Я проводил стратегические сессии и для военных, и для школьных учителей. На днях выступаю в университете правительства Москвы, где чиновников учат использовать стратсессии.
Будет ли этот инструмент полезен в конкретной ситуации? Зависит от двух факторов. Первый – вашу задачу можно решить только в составе группы. Второе – вам нужна вовлеченная, мотивированная и инициативная группа, чтобы добиться поставленной цели. Если деятельность компании подразумевает какие-то изменения или творческую составляющую, то есть что-то не прописанное инструкциями, от управления городом до запуска космических аппаратов и строительства школы, стратсессия становится хорошим инструментом в самых разных сферах. Просто бизнес начал использовать его раньше.
– Есть ли разница – проводить стратсессию для бизнеса или чиновников?
– Методологически нет. Так же подходы к лечению у немцев, американцев и русских системно одинаковы, мы все люди. Но культурно они немножко разные, и в мусульманской стране мужчина-хирург не может осматривать женщину.
Например, в среде госуправления сессии редко носят горячий, интенсивный характер, там все-таки много политеса и уважения к власти. И если для частной компании нормально, когда вице-президент начинает аргументированно спорить с первым лицом, в госсекторе это не очень принято – нужно создать условия, позволяющие хоть как-то высказаться подчиненным. Поэтому культурные особенности есть везде, но системно инструмент можно назвать универсальным.
– Какие задачи обсуждают в госсекторе? Как увеличить KPI?
– Скорее, первое лицо может обозначить, что «мы должны увеличить коэффициент в два раза». А вот как выполнить увеличенный KPI, решается в процессе стратсессии. Буквально в конце апреля у меня запланирована стратегическая сессия с правительством Якутии, где будет обсуждаться социально-экономическое развитие региона и то, какие генерации новых инициатив для этого необходимы.
– Можете ли вы описать сценарий подобного мероприятия?
– В любом случае оно строится вокруг трех ключевых вопросов, о которых я уже сказал. Допустим, в регионе нужно открыть 40 новых школ. Задача поставлена, команда обсуждает, «что мы, как организация, должны для этого сделать». Дальше начинается управляемая модератором групповая дискуссия по определенной механике. Разбирается, что нужно сделать с точки зрения строительства, логистики, взаимодействия уполномоченных структур, привлечения учителей в новые школы. И люди из разных департаментов, органов власти это обсуждают.
Третий вопрос – о том, как должна измениться команда. К примеру, выясняется, что процедура согласования между двумя департаментами слишком длинная, и зачастую можно обойтись звонком, а не писать длинное официальное письмо. Участники сессии сами должны прийти к тому, чтобы выявить проблему и найти способы ее решения.
– У каждой компании своя особая экосистема. Наверное, успешную команду можно вырастить вопреки устоявшимся стереотипам о командной работе?
– Отчасти соглашусь, но и поспорю. На эту тему у меня написано две книги. Команда в каком-то смысле похожа на человеческий организм. Первое – она живая. И второе – она постоянно изменяется. Не существует идеальной формулы здоровья для нашего организма, но существует норма, например, давления или пульса. Сама по себе она относительно широкая и зависит от пола, возраста, образа жизни и других исходных.
То же самое с командами. Нет одинакового рецепта, единственно верного для всех, но есть пределы нормы. И с точки зрения моей методологии, у хорошей команды присутствуют восемь элементов, которые должны быть разумно, хорошо прокачаны. Даже если все показатели на высоте, а один плохой, «гемоглобин, например, низкий», продолжая нашу аналогию, то им нужно срочно начинать заниматься.
– Перечислите, пожалуйста, эти элементы.
– Первое – нужно понять, какие люди нам достались в команду с точки зрения психометрики, их сильные и слабые стороны, начиная с руководителя. Второе – выяснить, какие личные цели эти люди преследуют, ведь человек находится в команде только до тех пор, пока преследует и удовлетворяет личную цель – для кого-то это деньги, для кого-то признание или еще что-то.
Третий фактор – нужно сформулировать привлекательную для большинства общую цель и убедиться, что команда ее разделяет и хочет к ней идти. Четвертое – ответ на вопрос «А кроме денег мы здесь зачем?» должен объединять большинство участников команды. Также необходимы система коммуникации и система лидерства.
Дальше – создание круга безопасности или круга доверия – пространства, где можно признаться, что ты совершил ошибку, и тебя за это не расстреляют. И наконец, нужно распределить роли, кто за что отвечает и как мы это контролируем.
– Вы не только модератор стратегических сессий, но и консультант по управлению людьми. Как изменились подходы к оценке и работе с персоналом за годы вашей практики?
– Появляется все больше и больше действенных методологий. Как, например, эволюционировала медицина за последние 50 лет? Человек остался тем же, но были изобретены новые инструменты, лекарства, подходы к лечению. Здесь то же самое. Первые теории развития команд появились 30 лет назад. До этого команда воспринималась как некий инструмент, когда ты отдаешь приказ и все весело бегут его выполнять. Довольно действенно это работало в эпоху конвейерных заводов Генри Форда. Но для сложносочиненных творческих команд, которыми все больше и больше мы управляем, нужны новые методики. В новое время новые задачи породили запрос на новую методологию.
– Вы точно знаете, как мотивировать персонал. А как быть с самомотивацией?
– Я делаю дело, которое мне нравится, – развиваю людей. Готов заниматься им и бесплатно, тем более что по образованию я школьный учитель. В этом смысле мне не нужно себя мотивировать.
– У вас очень красочная биография. Помимо деловых успехов за плечами еще восхождение на некоторые горные вершины. Насколько важно поддерживать такой образ жизни для успеха?
– Я не вижу здесь связи. Посмотрите, как выглядит значительная часть российских участников списка Forbes – они ни в какие горы не ходят, тем не менее тоже любят свое дело и успешно им занимаются. Мне кажется, здесь важно, чтобы у человека было ощущение, что он делает любимое дело и это дело осмыслено и полезно этому миру. Кто-то людей обучает, а кто-то сталь производит – все одинаково классно!
