Артур Кишмахов, директор ООО «Торрес»
Родился в Таджикистане, г. Душанбе.
Окончил Рязанское высшее военное училище связи.
В 2003 г. переехал в Уссурийск, где работал в области деревообработки, занимался внешнеэкономической деятельностью.
С февраля 2016 г. – директор ООО «Торрес», компании-резидента, которая в рамках свободного порта Владивосток будет производить подгузники, а также другие детские товары и бытовую химию.
В борьбе за родительский кошелек выживают сильнейшие, и их совсем немного. Артур Кишмахов хочет влиться в число последних и с этой целью вошел в свободный порт. В интервью «К» он признался, как, ни много ни мало, будет теснить на рынке подгузников крупнейших производителей.
- Артур Шамсидинович, вы вошли в свободный порт с компанией ООО «Торрес». Однако бренд Mepsi известен на рынке уже давно. С чего начиналась его история?
- Выпуск подгузников мы наладили с 2011 года - тогда была установлена производственная линия, проведена большая работа по выбору сырья, сформирована ценовая политика. Постепенно накапливали опыт и наращивали мощности. Это были годы работы в убыток. Прорыв в отношении продаж наступил только в прошлом году. И, пользуясь возможностью, учредители решили приложить все усилия, чтобы расширить бизнес в рамках свободного порта. Мы купили новую линию и планируем увеличить ассортиментный ряд – выпускать также одноразовые подгузники-трусики, а в дальнейшем - расширенную линейку качественных детских товаров, включая шампуни и моющие средства.
- Экономическая конъюнктура вам на руку? Курсовая разница валют и общий тренд на импортозамещение стимулируют продажи?
- Конъюнктура на руку только отчасти. Рост продаж объясняется прежде всего огромной проделанной работой. А скачки валют, наоборот, смешали планы. Так, у нас были наработки по производству моющих средств в Японии, однако из-за кризиса пришлось от них отказаться. Держать марку и оставаться в среднем ценовом сегменте становится все сложнее, поскольку все сырье импортное. А экономить на качестве мы не можем.
В России большинство материалов, необходимых для нашего производства, просто не выпускаются. Суперабсорбент – японский, целлюлозу покупаем в Финляндии и Америке, нетканый материал – в Китае. Бумага, клей, застежки – импорт. И в этом наша беда – казалось бы, абсорбент делают из нефти, а в нефтедобывающей стране его не производят. Есть российские фабрики по производству целлюлозы, но качество их продукции оставляет желать лучшего и для наших целей не подходит. Единственное, сейчас получили образцы нетканых материалов из Белоруссии – возможно, что-то получится. Но Белоруссия – тоже зарубежье.
- Как при таком раскладе удается конкурировать с мировыми гигантами вроде Procter & Gamble?
- Приходится лавировать. Мы позиционируем себя как продукт хорошего качества в среднем ценовом сегменте подгузников, где наиболее востребованы японские товары. Стараемся сохранить цены, доступные для наших покупателей, а в нынешних условиях это очень тяжело – приходится подгадывать под курс валют при закупке сырья, подстраиваться под меняющиеся обстоятельства. Отдел закупок три года усердно работал и продолжает работать, сражаясь за каждую копейку. Мы участвуем в международных выставках сырья, где собираются ведущие мировые производители, и пытаемся добиться максимально выгодных для нас цен. Хорошо, что у нас уже есть внушительный опыт, знания. Ведь изначально, пока налаживалась производственная линия, возникало много технических вопросов, ошибок – например, если подберешь материал не той плотности, жесткости и т. д.
Выбор сырья, поиск поставщиков и развитие точек продаж – самое сложное в нашем бизнесе. Без учета тысячи нюансов вам не добиться себестоимости продукции, которая позволила бы устанавливать конкурентоспособные цены. Вот почему многие российские компании, пытавшиеся наладить производство подгузников от начала до конца под собственной торговой маркой, не выдержав конкуренции, сошли с дистанции. Конкурировать приходится с зарубежными брендами. Понятно, что невозможно тягаться с мировыми гигантами, однако свое место на полке мы занимаем.
- Тяжело входить в торговые сети?
- Тяжело и дорого. Это проблема повсеместная для небольших производителей. Вместе с тем многие сети, подстраиваясь под кризис, стали заказывать за границей более дешевую продукцию под собственной торговой маркой. И покупатель ее берет, а куда деваться, ведь доходы населения упали.
- Какие объемы инвестиций планируете уже в качестве резидентов свободного порта?
- Мы подписали соглашение с «Корпорацией развития Дальнего Востока», согласно которому гарантируем 5 млн рублей инвестиций в течение трех лет. Но, само собой, вложений будет намного больше, учитывая, сколько стоит одна производственная линия в Китае, которую мы приобрели, можно сказать, в рассрочку благодаря помощи инвесторов. Китайские партнеры приехали, оценили уже имеющееся производство, все признаки его дальнейшего развития – обороты растут, продажи растут – и увидели в этом перспективу.
- У вас есть амбициозные планы по выходу на китайский рынок. Что выйти туда, по словам многих предпринимателей, надо обладать определенными связями?
- Думаю, китайцы в большей степени защищают интересы своего производителя. Они стремительно развивают любое направление: там, где мы только подумали, у них уже стоит целый завод. Производство целого ряда востребованных материалов налажено в КНР, соответственно, и подгузники там выпускают. Чтобы заинтересовать китайского покупателя, требуется прежде всего привлекательная цена – здесь мы готовы на первых порах отказаться от прибыли. В плане рекламы Китай тоже шагнул далеко вперед. Приезжаешь, не успеваешь оглянуться – а у тебя в телефоне несколько десяток эсэмэсок с коммерческой информацией. Конечно, это для нас новая, неизведанная территория. Пробный заход пока не принес ожидаемых результатов, но определенные перспективы, думаю, есть, тем более что сейчас в Китае бум на российские товары. Также ведем поставки в ближнее зарубежье – Казахстан, Армению, Украину, однако главная цель – освоить внутренний рынок, укрепить свое присутствие в российских сетях.
- Вы сотрудничаете с известным британским дизайнерским агентством Identica. В России не нашлось компаний такого уровня?
- Эволюция дизайна у нас идет постоянно. Мы привлекаем российских специалистов, и среди них немало светлых голов, а новой линейкой продукции, действительно, займется британское агентство. Услуги его стоят дорого, но, как ни странно, дешевле, чем некоторых ведущих российских компаний. И потом, у британцев другой подход – изначально они предлагают идею, свое видение развития бренда, в то время как наши сразу «включают бюджет».
- Сколько времени потребовалось, чтобы достигнуть рентабельности?
- Четыре года. Причем, я подчеркиваю, именно рентабельности, потому что на окупаемость мы выйдем еще не скоро. Чтобы окупить все вложенные средства, необходимо стать действительно мощным производителем и дистрибьютором. Как и любой бизнес, мы стремимся к этому.
- Артур Шамсидинович, ваше производство – единичное явление на российском рынке. Что помогло вам не только удержаться на плаву, но и набрать обороты там, где другие «схлопнулись»? Какие качества для этого необходимы?
- Я думаю, целеустремленность и терпение. Четыре года работы в убыток – серьезное испытание на прочность. Но бизнес - как ребенок: сделал первый шаг, споткнулся, упал, дальше пошел. Любое производство - «эволюция человека» в миниатюре. Когда вложено столько сил и средств, пройден такой путь, есть результаты, чувствуешь, что уже не можешь повернуть назад.
