Добившись успеха в разных областях бизнеса, он до сих пор остается в тени: ни своей страницы в соцсетях, ни одного масштабного интервью. Мягкий по форме, но жесткий по сути Геннадий Костюченко, председатель совета директоров компании «Дикси», во главу угла ставит свой образ жизни и не собирается отказываться от него даже ради заманчивых перспектив.
— Геннадий Иванович, вы в бизнесе более 30 лет, а интервью даете впервые. За что так не любите публичность?
— Не то чтобы не люблю, просто мне жалко мое время. По этой причине я не регистрируюсь в соцсетях. Есть много дел в жизни, которые мне более интересны, чем виртуальное пространство или тот же телевизор. Например, общение с детьми, женой, занятие виндсерфингом, хоккеем, сноубордом, рыбалкой, сплавом по горным рекам и многое другое. Хотя полностью избежать публичности не удается, с вами же разговариваем. (Смеется).
— И место встречи выбрали кулуарное.
— Korea House, да, ресторан с семейной атмосферой, можно сказать, кулуарный. Его открытие пришлось на середину 90-х по просьбе генконсульства Южной Кореи и нашего партнера и теперь уже друга мистера Кима, чтобы привнести во Владивосток еще что-то традиционное из Азии. С тех пор занимаемся ресторанным бизнесом: больших денег не зарабатываем, но мы и не стремимся к этому. Это ресторан прежде всего для тех, кому не все равно, из чего и на чем приготовлено блюдо. Хотя по сравнению с другими бизнесами ресторан не столь интересен.
— Почему? Нет драйва?
— Драйв есть, но объемы маленькие. Такой кулуарный ресторан интересен с точки зрения доходности, наверное, семье, какому-то индивидуальному предпринимателю. А мы крупная компания, и ресторан для нас выполняет роль домашней кухни, где кушают наши семьи, дети, друзья. Так сказать, ресторан для своих.
— За счет чего вы держите рентабельность? Ведь из-за кризиса посетителей стало меньше, да и экономят на походах в рестораны сейчас многие. Нет клиентов — нет доходов.
— Клиенты на самом деле есть. Просто из-за финансового кризиса произошло перераспределение посетителей по сегментам. В частности, сегодня более привлекательными для многих являются фастфуд и кафе. За счет чего сохраняется рентабельность? Составляющих много, самая главная — слой постоянных гостей. Они знают, что здесь однозначно будет качественная еда. На еду мы вообще делаем основную ставку — все остальное (интерьер, сервис) прилагается.
— Говорят, вы сделали ставку исключительно на натуральный вкус, отказавшись от использования всевозможных пищевых добавок типа глутамата натрия.
— Была такая история, и стоила она нам серьезных нервов и, как следствие, денег. Года три назад я предложил убрать из блюд аджиномото (японское название глутамата натрия. — Прим. «К»), которое используют абсолютно все азиатские рестораны, и в огромных количествах.
Сам по себе глутамат натрия не имеет ни цвета, ни запаха, ни вкуса. У него есть определенные свойства. Во-первых, он очень дешев, во‑вторых — хорошо растворяется, даже быстрее, чем сахар. И наконец, в‑третьих, взаимодействуя с рецепторами языка, в разы усиливая вкус блюда, вызывает у вас желание съесть блюдо еще и еще. Съел, например, суп, через два дня появляется сигнал — было вкусно, хочу еще. У нас есть клиенты, которые 10–15 лет подряд ели только одно блюдо!
Как бы то ни было, мы решили перейти на более здоровую пищу. Раньше как было? Варился бульон, кидались ингредиенты, засыпался аджиномото — и было очень вкусно. Сделали без глутамата — получилась отрава! Еще раз — опять не то! Почувствовали это и наши клиенты… Мы хотели превратить натуральный вкус в наше конкурентное преимущество, и в итоге мы переделали всю кухню. Добились прежнего вкуса без глутамата натрия, правда, увеличив при этом затраты на производство блюд. И ожидания оправдались. Наши гости высоко ценят это. И, забегая вперед, хочу сказать, что наш тренд (все натуральное) мы внедрили во все наши компании. Например, продукция компании «Раут» производится только на основе натуральных ингредиентов.
«Работали как могли»
— Ваш активный рост как бизнесмена начался с известной в свое время во Владивостоке гостиницы «Визит». Правда, что она выросла из одноименной туристической компании?
— Наш бизнес начинался в компании «Визит», корни которой были в Находке. Тогда я возглавлял представительство компании во Владивостоке. Часть фирмы, кстати, до сих пор существует, правда, туризмом она уже не занимается и к нам не имеет никакого отношения.
«Визит» начинался с нуля, когда Владивосток еще был закрытым портом, а визы на въезд и выезд выдавались крайисполкомом. Потом отцы-основатели что-то не поделили, бизнес развалился, и по договоренности нам отошел маленький кусочек в виде гостиницы, состоящей из одного этажа (4-го, если быть точнее) в гостинице «Владивосток».
Почему я говорю «нам»? Потому что не только я занимался делом, рядом со мной было еще несколько моих партнеров. Вместе мы и развивали гостиницу «Визит». И управлять бы нам еще гостиничным хозяйством, если бы «Владивосток» не купила Azimut Hotels: пришлось продать весь этаж.
— 90-е прошлого века считаются «золотым временем». Ваше мнение?
— Золотым период являлся для тех, кто участвовал в приватизации. Ту же гостиницу «Владивосток» приватизировали когда-то за цену двух «крузаков».
Я, конечно, анализирую свое прошлое, некоторые вещи теперь сделал бы по-другому. Но это взгляд с сегодняшней высоты. А тогда мы работали как могли. Днем и ночью. Наверное, оказаться в то время в том месте — было важно. Но еще надо было оказаться! К слову, и сейчас время не менее интересное. Возможностей много, просто они другие.
— Проект с гостиницей «Визит» выгорел благодаря популярности Владивостока в то время как никому не известного города, или здесь была какая-то осознанная стратегия?
— «Визит» позиционировался как гостиница бизнес-класса, и чтобы стать таковой на деле, мы приложили много усилий. Не буду перечислять то, что сейчас является нормой, а тогда это было ноу-хау. И ни в каких якобы пятизвездочных гостиницах Владивостока клиенты это не могли получить, кроме «Визита». Поэтому гостиница наполнялась во все сезоны. При этом гостиничному ремеслу специально не обучались. Во главе всего стояло самообразование, мы читали всю литературу, которая была доступна на рынке.
«Это стоит диких денег»
— Как случилось, что вы решились перейти в торговлю?
— Компания L`Oreal тогда только вышла на российский рынок и искала новые города для расширения бизнеса, в том числе и на Дальнем Востоке. Мы были молоды, с горящими глазами, успешными, и они нам предложили возглавить дистрибуцию в Приморье.
Помню как сейчас: смотрели на эти «шампуньки», как мы их называли, и не понимали, как это продавать. Ведь одно дело привезти из Японии автомобили за $500, а реализовать за $1500. Прибыль сразу получалась серьезной. А тут покупаешь за 100 рублей, продаешь за 120. В голове не укладывалось, насколько большой и серьезный бизнес придется создавать. К счастью, французские товарищи убедили нас все-таки попробовать. Уже потом решили закончить цикл движения товара и создали сеть «Чудодей». Кроме того, когда у тебя своя розница, ты знаешь, что происходит на рынке, по сути, формируешь его. Появляется гарантия возврата денег. При помощи «Чудодея» мы разделили риски.
В год открывается несколько магазинов «Чудодей», и сегодня мы уже охватили практически все города Приморского края. Что полностью соответствует нашей стратегии развития. Что касается мясного направления, то здесь тоже есть свои планы. На сегодняшний день мы активно развиваем интернет-магазин «Раут-маркет» — это единственный интернет-магазин премиум–уровня, где получаете продукты ресторанного класса у себя дома.
— Как компания «Раут» смогла стать фактически монополистом в сфере поставки мясопродуктов и рыбы в рестораны Владивостока?
— Видимо, работала хорошо… «Раут» сотрудничает почти со всеми ресторанами Дальнего Востока. Вообще, изначально «Раут» создавался по американскому образцу. Там компании поставляют HoReCa не только продукты питания, но и мебель, барное оборудование, предоставляют услуги дизайна, сервиса и т. п. Мы хотели больше сконцентрироваться на барном оборудовании и посуде. Но, изучив рынок, поняли, что «Раут» может стать одной из многих. А вот в области мясопродуктов иное дело: рестораны закупали мясо и рыбу на рынке или оптовой базе, а мы предложили им совершенно другой сервис и продукт, которого до нас во Владивостоке не было. И рестораны это оценили.
— Как повлияли на географию поставок санкции и эмбарго?
— С одной стороны, плохо, с другой — хорошо. Плохо то, что пришлось расстаться с некоторыми направлениями. Рынок сломался, хотя еще идут поставки из Аргентины, Бразилии и т. д., но назвать это серьезным бизнесом уже нельзя. Кстати, новых реалий не выдержало много компаний, к сожалению.
Положительный момент — появилось российское мясо. Компания «Мираторг», например, делает отличную мраморную говядину по хорошей цене. Все больше отечественных производителей выходит на рынок и по свинине, и по курице.
— Сейчас в Приморье многие ринулись создавать мясоперерабатывающие производства и свинофермы. Как вы оцениваете их перспективы?
— Оценить такие попытки очень сложно. Чтобы себестоимость килограмма мясопродуктов была конкурентной, надо открывать громадные комплексы. А это стоит диких денег. В центральной полосе России такие производства есть и они работают, но только при поддержке государства. Рисков слишком много.
«Сначала доходы, потом издержки»
— Сказывается ли нынешний кризис на «Дикси»? Какой стратегии борьбы придерживаетесь — каков «рецепт Костюченко»?
— Знаете, особого кризиса в стране я не наблюдаю. Понятно, что по сравнению с рядом стран мы стали в два раза беднее в свете девальвации рубля. Но в целом ничего не поменялось. Люди получают зарплаты, продолжают работать. Несомненно, в силу роста цен и неповышения зарплат покупательская способность населения упала. Плюс все начали аккуратнее относиться к деньгам. Но назвать это кризисом…
Что делаем мы? Прежде всего, не отчаиваемся. Традиционно много работаем и создаем интересные проекты. В этом году в сравнении с 2015 г. даже планируем прирост доходов. Никогда еще не ставили себе такие задачи. Скажу больше: за первые четыре месяца 2016 г. все свои планы выполнили.
— За счет чего тогда делаете такие оптимистичные прогнозы?
— Мы изменили управленческую структуру компании. Теперь в оперативном управлении компании стоит команда молодых, профессиональных и амбициозных топов. За счет смены управленческой модели и мотивации (одно из главных наших правил теперь гласит: «Сначала доходы, потом издержки») мы и прогнозируем рост бизнеса.
Конечно, это не так просто. Во-первых, должна быть серьезная, хорошо управляемая и понятная корпоративная культура. Во-вторых, бизнес-процессы должны постоянно подстраиваться под среду, которая меняется со скоростью звука. А иногда даже опережать эту среду. В-третьих, автоматизация бизнес-процессов. Два года назад мы построили в поселке Новом логистический комплекс площадью 7,5 тыс. м2 и внедрили систему управления складом WMS; она очень эффективная и, думаю, скоро даст ощутимые результаты.
Автоматизация в принципе дает топам рычаги управления для оперативного вмешательства в ситуацию — направлять получаемую информацию в нужное русло, тем самым повышая доходность предприятия, одновременно снижая его издержки. Но это возможно, если топ самостоятелен в принятии решений. Проблема в том, что найти таких сложно: большинство людей хотят, чтобы ими руководили, а вот стать лидером не каждый готов.
— В последнее время в Приморье наблюдается неутешительная тенденция — дебиторская задолженность растет стремительными темпами. Вы ощущаете кризис неплатежей?
— Я бы не сказал, что клиенты стали хуже платить, что невозвратной дебиторки стало больше. Вообще, какой-то процент невозвратной дебиторки всегда закладывается. Потому что ничто не чуждо, и в какие-то сложные моменты у человека на чаше весов — семья или выплата денег какому-то «Дикси». Мы, конечно, пытаемся перестраховаться: проверяем наших клиентов, изучаем риски. Но это делали всегда. Так что все идет своим чередом.
«Без совести — никуда»
— Какой стиль управления предпочитаете?
— Как говорил доктор Юдин: «У меня в компании самое большое наказание — это «доктор Юдин нахмурился». Этот стиль мне нравится. Так же как и принцип «мягко по форме, жестко по сути». Я прежде всего требователен к самому себе и требую выполнения задач с других.
— Тренды последних лет — массовый поход бизнесменов в политику. У вас нет желания стать чиновником?
— Мне кажется, я реализовался как бизнесмен и как человек. Плохим политиком быть не хочу. Хотя то, что происходит во Владивостоке и крае, мне небезразлично. Лет 10 назад даже в самых захудалых зарубежных городишках была отличная дорога из аэропорта. Во Владивостоке ничего не было. Тогда я думал: построят дорогу, что-то изменится. Построили, но не местные власти. А потому ничего не поменялось. Вообще, пока чиновникам хватает совести ездить от Зари до Океанской, глядя на этот убогий разделительный барьер, ничего хорошего и не будет. Совесть — самая важная составляющая в бизнесе, политике, управлении, да где угодно. Без нее никуда. И не надо все сваливать на систему, отсутствие денег в бюджете.
— Считается, что система может сломать любого человека.
— Любой социум, куда попадает человек, влияет на него. Государственная система — тоже социум. И если бизнесмен попадает в чужеродную среду, то либо его среда несколько видоизменит, либо он начнет с ней бороться. Скорее всего, все зависит от самого человека, от его внутренней наполненности и его стремлений.
— Приморский бизнес часто жалуется на все возрастающий уровень административных барьеров. А вы что скажете?
— Конечно, барьеры есть. Каков их уровень по сравнению с другими странами? Не смогу судить. Но есть улучшения, тот же сайт госуслуг — хороший инструмент.
А что касается СЭС, пожарных… Приходят все, но беспредел закончился. Раньше в ресторан мог зайти даже участковый. И если не заплатить, то потом тебя затаскают по различным комиссиям. Сейчас установились более-менее понятные правила игры. Хотя перегибы есть. Я, например, не понимаю, зачем ресторан должен получать лицензию на торговлю алкоголем.
— В России традиционно считается, что без связей во властных структурах бизнеса не построишь. Вы согласны с этим мнением?
— Почему не построишь? Мы создали свой бизнес безо всяких связей. Хотя нам много раз предлагали делать проекты с администрацией города, силовиками, криминальными структурами. Несомненно одно — в России связи играют огромную роль. Как раньше, так и сейчас.
— Хотите сказать, что самостоятельно противостояли криминальным и силовым наездам?
— Да, устояли, но приходилось держать собственную дорогостоящую службу безопасности, которая решала все вопросы с силовыми и криминальными структурами. Тогда без этого никак. Сегодня на первый план выходят издержки на юристов: суды идут сплошь и рядом. Зато все эти процессы — в цивилизованных рамках.
