Юрий Тюлькин, генеральный директор Группы компаний «ДАЗЭЛ».
Родился в 1949 г. во Владивостоке. В 1972 г. закончил кораблестроительный факультет ДВПИ (сейчас в составе ДВФУ) по специальности «Технологии и оборудование сварочного производства».
После окончания института был направлен на «Дальзавод». Работал инженером-технологом, затем инженером 2-й, потом 1-й категории. Был начальником бюро отдела сварщиков и заместителем главного сварщика. В 1989 г. организовал один из первых кооперативов, а 25 декабря 1991-го зарегистрировал ЗАО «ДАЗЭЛ», в котором трудится и по сей день.
О том, что такое «правильный бизнес», легко узнать из книг и журналов. Однако Юрий Тюлькин предпочитает придерживаться собственных взглядов на экономику и корпоративную архитектуру.
— Юрий Константинович, вы начинали заниматься бизнесом, когда ни у кого понятия не было, как это делать...
— Это было золотое время: минимальные налоги, минимум отчетности, практически никакого государственного регулирования, полная свобода торговли. В то время как-то сразу зародилось множество «маленьких дел» — ларьки, ларечки, мастерские и пр. Это была буйная молодая поросль, и ее было много. А в совокупности с крупными предприятиями это был отличный живой лес с хорошим подлеском. Сейчас наш бизнес больше похож на редкие мощные реликтовые деревья с заасфальтированным пространством между ними.
— С компанией «ДАЗЭЛ» вы уже пережили как минимум два кризиса — начало 90-х и кризис 1998-го. Теперь пришел третий, компания «Соллерс» забирает у предприятия здание на Луговой. В нынешней терминологии вы бы именовались «антикризисным менеджером». Чувствуете себя таковым?
— С «Соллерсом» у нас даже спора как такового не было. У нас попросту отобрали одноэтажное здание на Луговой с формулировкой «на основании приказа заместителя министра об изъятии». Того самого заместителя министра, который сейчас находится под арестом и следствием. Как выяснилось, этот чиновник в своих делах радел не исключительно об интересах государства. Сейчас здание находится в подвешенном состоянии: мы не можем ни распорядиться им по своему усмотрению, ни оставить его в залог, ни модернизировать. Как с этим быть дальше, видно будет. Не скажу, что эта история нас «смертельно ранила». Конечно, это и прямой ущерб, и упущенная выгода, и дополнительные проблемы, но это здание — не единственная наша опора и надежда. Ситуация больше неприятная, нежели разорительная. Но осадок, как говорится, остался.
Что касается «антикризисного менеджера», погода в бизнесе, как и в природе, бывает разная: благоприятное лето или холодная зима. И не может быть так, что для летнего периода один менеджер, а для зимнего — другой. Управлять приходится в разных условиях. Конечно, в «летние» периоды и делать-то ничего порой не надо, но и кризисные «зимы» необходимы — для очистки, для нормальной эволюции.
— На чем сейчас планируете сосредоточиться?
— Сейчас у нас группа компаний, холдинг, или, как говорят, диверсифицированный бизнес: недвижимость, коммерция, торговый центр, экспериментальное производство, небольшой учебный комбинат и непрофильный бизнес — детский оздоровительный отдых и база отдыха на о. Ханка.
Такая разношерстность противоречит всем правилам ведения бизнеса. Управлять сложно, но очень интересно.
Основная задача, которая сейчас перед нами стоит, — попробовать выстроить «умную компанию» с корпоративным сознанием, основанным на горизонтальных принципах управления. Когда мы говорим об управлении, нам изначально ближе вертикальная структура, т.е. иерархия: начальник, подчиненный, команда, исполнение... А вот горизонтальные принципы управления (soft power), когда отношения выстраиваются на сотрудничестве, в России не очень приживаются. Хотя все сложные большие системы, например мировая торговля, основаны именно на горизонтальных отношениях. Там по-другому нельзя: либо «торгуем», либо «воюем», либо горизонтальное сотрудничество, либо «вертикальная война».
— А почему, на ваш взгляд, России не свойственны горизонтальные связи?
— Немецкий ученый Эрнст Геккель сформулировал в свое время закон, согласно которому мы, как организм, в своем индивидуальном развитии повторяем все основные этапы эволюции. От отдельных клеток в «мировом океане» к червеобразному зародышу, обретающему постепенно все атрибуты земноводного, и т.д. Объем мозга 3-летнего ребенка соответствует объему мозга приматов. Подростковый возраст в этом отношении соответствует воинствующим Средним векам с крестовыми походами и уверенностью в том, что все вопросы решаются исключительно силой. Так вот, когда-то я слышал такое высказывание, что Россия — это 15-летняя девчушка. Отдельная тема — женское начало, но ведь, действительно, Родина-мать, а не Фатерланд, не Земля отцов. А вот подростковые 15 лет… Похоже, мы на своем определенном этапе развития, нам просто надо взрослеть до управленческих горизонталей, до взрослых, равноправных и ответственных отношений.
— Мы еще до многого не доросли. Например, давно говорят о том, что России пора «слезть с сырьевой иглы», развивать свое производство, свои технологии. Как известно, не получается.
— Всем, кто мало-мальски интересуется экономикой, совершенно ясно, где выход из этой ситуации. Но по доброй воле «слезть с иглы», как вы сказали, действительно крайне трудно. К примеру, мы все знаем, как похудеть, но далеко не все вокруг стройные и подтянутые. Если есть возможность зарабатывать легко, продавая природные богатства, зачем «упираться»? Пока есть возможность не напрягаться, никто и не будет это делать.
Когда у нас речь заходит о высоких технологиях, то все почему-то непременно думают о Google, Apple и т.д. Но ведь производство тех же автомобилей — это тоже высокие технологии. Для этого необходимо наладить производство качественных материалов, выпуск тонколистовой стали, высокоточную металлообработку, современную электронную элементную базу и т.д. И только завершается все это не очень наукоемкой сборкой автомобиля. Но мы не можем производить не только автомобили, но и стиральные машинки, телевизоры, телефоны, компьютеры и т.п. Когда-то могли. Максимум, что мы можем теперь, — в одном ряду с китайцами, вьетнамцами, малайцами собирать уже практически готовые авто, ну, ровно дети конструктор из кубиков. Впрочем, наши, когда-то младшие, братья стремительно взрослеют, а нам все 15 лет.
— Тем не менее на всех уровнях власти немало говорится о поддержке предпринимательства, особенно молодого. Но многие идеи и начинания молодых бизнесменов разбиваются о скалы административных барьеров, высоких цен на недвижимость, землю и т.д. Кроме того, бытует мнение, что бизнес «опустил руки», инертен в своих действиях. Вы согласны?
— Не совсем. Не все опускают руки, здесь срабатывает широко известный «закон Парето»: 20% создают 80% богатств, а 80% создают остальные 20%. Конечно, подавляющая консервативная часть общества живет своими текущими проблемами: семья, дети, квартира, машина, отдых и т.п. Это потребители по сути, но это основа общества, его стабильность. И только 20% «не от мира сего» не сидится, они живут будущим и готовы пожертвовать ради этого настоящим.
В вопросах поддержки предпринимательства одно дело говорить, другое — делать. Очень многое зависит от климата.
Если посеять зернышко в мерзлую землю, оно ведь не вырастет? Мало того, что у нас бизнес — младенец, так еще и мороз вокруг. И мешки в виде налогов на него навешивают, а затем проверками еще «добивают». Имея такие огромные возможности, природные богатства, наверное, на какой-то период можно было бы даже от налогов и воздержаться. Думаю, хватило бы на государственные нужды. Но зато сколько бы у нас народилось малого бизнеса, каков был бы «подлесок», из которого со временем непременно выросли бы могучие «деревья»!
— Если подумать, за 20 лет развития рыночной экономики России уже наметился виток спирали: в 90-х были «наезды» бандитов, сейчас культурные, но не менее дерзкие разборки с государством. Исходя из вашего опыта, проще ли сейчас начать бизнес с нуля?
— Что хуже для бизнеса — замминистра, не особо обремененный заботой об общем благе, с авторучкой в руках, или местный «новый русский»? И то, и другое плохо. Но масштаб налагаемого оброка и риски сейчас выше. В те былые времена, если «наехали», все-таки можно было либо как-то решить, либо обратиться за помощью в те же госорганы. Сейчас и не решишь, и обращаться некуда. Я думаю, проще было тогда. Возможностей было больше, климат лучше.
— Вы никогда не задумывались, чем бы сейчас занимались, если бы не бизнес?
— У меня были в жизни разные интересы. Первая моя развилка — выбор между серьезным занятием спортом и профессией. Выбор без колебаний остановил на профессии. На другом этапе, учась в институте, увлекся музыкой. У нас был ансамбль довольно известный в городе в то время, мы были даже дипломантами всесоюзного смотра-конкурса. Тоже получилась развилка — профессия или музыка. Опять профессия. Потом самый тяжелый выбор — оставаться работником государственного «Дальзавода» с хорошими карьерными перспективами, заработком, положением либо броситься в неизвестный омут бизнеса. Это был самый нелегкий выбор, но пал он на бизнес. Потом я мог заняться научной деятельностью или остаться в бизнесе. К науке я всегда тяготел, но не заладилось. Наука меня «не выдерживала». Я даже поступил в Санкт-Петербург в аспирантуру, и она после этого закрылась. Я понял, что не надо мучить науку.
Поэтому, если не бизнес, выбор есть всегда. Но мне хотелось бы сделать в бизнесе то, что наметил, — создать саморазвивающуюся структуру, работающую на горизонтальных связях. Если не это...? Накопился определенный опыт, хотелось бы это систематизировать, обработать — может, кому-то полезно будет. Но просто сидеть и греться на солнце — точно не для меня.
