Сергей Митрофанов — второе лицо в группе компаний «В-Лазер» после ее собственника Бориса Постовалова. Сейчас в этот холдинг входят сети по продаже бытовой техники и супермаркеты в Приморье и за его пределами, логистические компании и база отдыха в Хасанском районе. Первоочередная задача Митрофанова на сегодня: выстроить такую стратегию, которая позволит пережить кризис с минимальными потерями.
— Сергей Феликсович, как вы расставляете приоритеты между компаниями холдинга, например, когда принимаете решение об инвестировании?
— Мы вообще руководствуемся иной концепцией. Она не предполагает, что распределение инвестиций производится из расчета наибольшей рентабельности той или иной компании. Основное значение придается синергии, взаимному влиянию бизнесов друг на друга.
Главное — это правильная комбинация при вложении в разные направления, поиск таких видов деятельности, которые внутренне связаны. Мы стремимся инвестировать в таких пропорциях, чтобы максимизировать рентабельность холдинга в целом на долгосрочный горизонт планирования.
— Какая же из компаний наиболее доходная?
— До кризиса я бы ответил: продуктовый ритейл. Но в сегодняшних условиях наиболее прибыльна торговля бытовой техникой и электроникой. Но, когда конкуренция в этом сегменте на Дальнем Востоке станет такой жесткой, как в продуктовом, все может измениться. Кстати, в сезон наибольшая рентабельность у базы отдыха «Океан». Продлить бы немного этот сезон, и наша база заняла бы лидирующие позиции в этом отношении. Так что текущая рентабельность разных бизнесов — это не константа, а постоянный баланс между различными направлениями.
Что губит федералов
— Выходит, конкуренция на рынке бытовой техники и электроники еще недостаточно сильна?
— Я имею в виду рынок Дальнего Востока в целом. На сегодняшний день «В-Лазер» является дальневосточным оператором: в регионе у нас пятьдесят своих магазинов и еще столько же работает с нами по договору франчайзинга. Нельзя говорить о жесткой конкуренции на этом рынке в ДВФО, поскольку розница бытовой техники и электроники (БТЭ) в европейской части России гораздо более продвинутая, чем у нас.
В Приморье есть некоторые различия по сегментам. Так, рынок мобильных телефонов довольно насыщен. На него рано вышел федеральный оператор «Евросеть». И занял очень прочные позиции. В сегмент бытовой техники федералы вышли позже — в 2007—2008 годах, тогда же и происходил наиболее бурный рост. В край пришли «Эльдорадо» и «Техносила», правда, последняя вышла только с мелкооптовыми складами, а не с розничными магазинами.
До кризиса у всех федеральных ритейлеров, за исключением «Мира», были намерения выйти на ДВ, частично реализовало их пока только «Эльдорадо». Посмотрим, что станет с этими планами в кризисе. Сейчас некоторые операторы, работающие в крае, испытывают серьезные трудности, и я ожидаю снижения конкуренции в данном сегменте.
— Насколько сильно кризис ударил по рынку БТЭ?
— Кризис еще не показал свое звериное лицо, но рынок БТЭ пострадал. Все ощутили спад, но разброс велик: кто-то даже выиграл, а иные пострадали сильнее, чем мы думаем. Что касается «В-Лазера», то мы выполняем свои планы на этот год. Сверхзадач на 2009-й мы не ставили. В последние «тучные» годы у всех компаний был очевидный рост оборотов по бытовой технике и электронике, но наивно надеяться на сохранение этой тенденции в текущем году.
В каждом регионе своя специфика, в одних хуже себя чувствуют местные операторы, в других — федеральные. Допустим, в Приморье сильнее всего пострадали федералы, как и в Хабаровске.
— Думается, это связано с тем, что у нас изначально были сильны позиции региональных компаний вроде вашей.
— Спорное утверждение. Когда-то в каждом регионе было по дюжине равноценных компаний по продаже бытовой техники, но федералы выдавили слабейших и число местных игроков сократилось практически втрое.
Полностью они не вымирают, а переходят в реликтовое состояние: работают в одной области, пытаются как-то диверсифицироваться, маркетинговая экспансия прекращается, кто-то продается крупным сетям. И в Приморье произошло бы то же самое, если бы сюда зашли сразу несколько федеральных сетей.
Но дело в том, что Дальний Восток, в том числе Приморье, — это особенный регион в плане логистики и таможенного оформления. Федеральным операторам сложно заходить к нам. Вся европейская часть России растаможивается в Москве, незначительное количество — в Калининграде. У нас же есть ряд таможенных переходов, сложная логистика. Иногда выгоднее везти груз судами ДВМП, иногда другим пароходством, в одних случаях выгоднее воспользоваться терминалом в порту Восточном, в других в порту Владивостока.
Из Словении товар можно привезти железной дорогой через всю Россию, а иногда выгоднее — морем вокруг Африки, через Индийский океан и Цусимский пролив. Можете себе представить? Мы это воспринимаем как должное. А федералу нужно обратиться к очень профессиональному логисту. Но для начала ему требуется осознать остроту проблемы.
Можно упомянуть еще про особенности доставки грузов в Якутию и другие дальневосточные регионы. По-видимому, московских операторов эти аспекты не сильно волновали, ведь доля продаж на ДВ у них никогда не была на первых местах. Вот так они и сталкиваются с суровой реальностью.
Пока не достигли дна
— Почему снижается рентабельность у продуктовой розницы? Ведь продуты покупают в любом случае, в отличие от сотовых телефонов.
— У каждого бизнеса своя точка безубыточости. Где-то продажи могут в три раза упасть, но ты все еще будешь балансировать на грани, в продуктах же потеря 10—15% оборота может привести к серьезным проблемам. Считается, что люди покупали мясо и картошку и будут покупать. Это так. Но есть нюанс: в кризисе начнет расти дикая торговля, контейнерные рынки, они будут работать рентабельно, так как она в тени.
Пока еще сильные продуктовые сети, «ВЛ-Март» в том числе, не понесли существенных потерь. Однако продолжительность и глубина кризиса никому не известна. И пока, на мой взгляд, мы не достигли дна.
— Когда же это произойдет?
— Точных прогнозов дать не может никто. Если анализировать процесс вхождения нашей страны в кризис, то что считать точкой отсчета? Наиболее очевидный сигнал для всех — крах «Леман Бразерс» в сентябре прошлого года. Но в России самый отдаленный признак того, что кризиса избежать не получится, появился еще в 2005 году, когда реальный рост доходов населения начал опережать рост производительности труда.
Я боюсь, что сокращения персонала будут продолжаться, а значит, спрос продолжит снижаться и кризис углубится. По моему мнению, население успело накопить определенные суммы в долларах, но к сентябрю они закончатся. Если считать от «Леман Бразерс», то это будет уже год в кризисе. И минимум два года мы будем из него выходить. Впрочем, самое серьезное — это отсутствие спроса у американской и китайской промышленности на наше сырье. Ведь у России есть только нефтедоллары и металлодоллары. Уже не получится жировать, как раньше. Сегодня нужно быть готовыми к серьезному падению продаж и решать, как работать в этой ситуации.
— Вы прогнозируете общее изменение спроса?
— Стереотип поведения покупателей уже меняется. Сегодня никто не звонит в отдел доставки с вопросом, почему не привезли маринованных устриц? Спрос на алкоголь тоже изменился: если раньше разве что бомжи не употребляли Hennessy, то теперь спрос смещается в сторону более доступного ассортимента.
— Придется ли рознице корректировать ассортимент?
— Вопрос непростой. Товары премиум-класса для людей со средним достатком были частью этакого антидепрессивного шопинга. Даже если человек не мог купить товар, он мог глазеть на витрины, ведь это приятно, пусть и не очень доступно. Теперь же ритейлер не захочет держать на полках продукцию, которая не продается. Ассортимент будет корректироваться в сторону эконом-класса. Будут сокращаться и площади, которые ранее отводились под премиальную группу.
— Как вы оцениваете уровень развития приморского продуктового ритейла в целом?
— По краю на три с плюсом, во Владивостоке — на четверку. Уссурийск и Находка подтягиваются к четверке. Кстати, федеральные, а по сути международные ритейлеры, «Ашан» к примеру, накануне кризиса готовились ко входу на наш рынок. И они создали бы здесь такую конкуренцию, в результате которой в сегменте продуктового ритейла произошла бы та же ситуация, которую я описал выше в отношении бытовой техники и электроники. Две трети местных операторов были бы вынуждены менять формат, сдавать площади в аренду, продаваться федералам. Но «Ашан» не стал бы их покупать, так как у него формат совсем другой. Произошли бы глубокие сдвиги в рознице.
— Как выглядит наша розница в сравнении с хабаровской?
— Ритейлерам Хабаровска я бы поставил четыре с плюсом. Обеспеченность торговыми площадями в целом у них ниже, чем во Владивостоке, но продуктовой розницы больше. Чего стоит только сеть «Самберри» — большеформатные магазины площадью порядка трех тысяч квадратных метров. Таких магазинов там несколько, поэтому и конкурировать нам сложнее, чем во Владивостоке.
— Что мешало развитию наших сетей до кризиса?
— Отсутствие условий. В Хабаровске и Комсомольске-на-Амуре власть более стабильная. Там десять, пять лет назад, как и сегодня, при выделении участка земли под строительство, при вводе объекта в эксплуатацию действовали одни и те же правила. И эти правила там, скажем так, подъемные для бизнеса. А что во Владивостоке? Постоянная смена руководства города, перетекание некоторых функций из городского муниципалитета в краевой. Во Владивостоке можно купить готовый объект, но он, как правило, никогда не подходит по планировке, нужно производить реконструкцию, вкладывать большие деньги.
— Зато в столице Приморья — самый платежеспособный спрос. Это так?
— Для тех, чей бизнес территориально не выходит за границы края, это безусловно так. Но в масштабах России что такое Владивосток? Чем хуже для ритейла Южно-Сахалинск, например? Цены там выше. А по спросу на душу населения приморская столица — не лидер на ДВ. Бизнесу все равно, где вкладывать деньги, это может быть и Находка, Нерюнгри или Хабаровск. Там, где наиболее быстрая окупаемость.
К сожалению, у Владивостока низкая инвестиционная привлекательность. Я считаю, что наши бизнесмены — это настоящие патриоты, которые с чисто религиозным упорством развивают здесь бизнес. Они это делают не благодаря, а вопреки.
— Стоит ожидать банкротств ритейлеров в связи с кризисом?
— Не думаю, что это явление приобретет массовый характер. Есть сети, которые испытывали трудности и до кризиса. Им, конечно, будет еще хуже. Если ты был в коме, почему бы не умереть? Все зависит от того, какую политику выстраивала сеть. Если у сети кредиты в пять раз превышали операционную прибыль, то я не знаю, как менеджмент планировал их гасить.
— «ВЛ-Март» разве не активно кредитовался?
— Кредитование сети нельзя рассматривать как вопрос отдельного предприятия, это же часть холдинга. Для собственника группы компаний кредит «Вл-Марта» — в пределах точности измерения. С другой стороны, каждая бизнес-единица отвечает за себя, однако подчиняется общим корпоративным стандартам, в том числе и в плане финансовой осмотрительности.
У «ВЛ-Марта» нет оснований не учитывать финансовые риски при построении собственных планов. Мы никогда не стремились привлечь столько кредитов, сколько дадут. У нас и сейчас не все кредитные лимиты выбраны. Если не случится чего-нибудь сверхъестественного, то их и не следует выбирать.
Экстрим для иностранцев
— Вы верите, что саммит АТЭС во Владивостоке состоится?
— Не верю. У этого проекта нет другой идеи, кроме одной: деньги нужно потратить.
Построить федеральный университет на Русском — это, по-моему, странное решение. Если есть желание инвестировать, то уж лучше жилье возводить, тем более наряду с инфраструктурой в виде гостиниц, концертных залов и прочего. Накануне Олимпийских игр 1980 года в Советском Союзе было принято разумное решение: в районе Новых Черемушек построили Олимпийскую деревню, теперь там престижный микрорайон. Отсутствие адекватной изначальной идеи означает крах любого проекта.
— Иностранных туристов наши условия не привлекают. Можно ли в принципе сделать что-то интересное для них в Приморье?
— Смотря на что делать ставку. Конечно, никогда у нас не будет пляж лучше, чем в Таиланде, где круглый год тридцать градусов. Зато иностранные дайверы говорят, что в наших морях погружения интереснее, чем в южных.
Во всем мире, особенно в США, развита сеть хостингов, я останавливался там всего за доллар в сутки. Находятся они в заброшенных маяках, бывших армейских батареях и других любопытных местах. Зачем пятизвездочный отель, если мне переночевать и дальше ехать? В Лондоне хостингов примерно 450. А в Москве, в России почему нет такой сети? Ее трудно развить? Я сколько угодно назову объектов во Владивостоке, в том числе бывших военных строений, которые сегодня стоят бесхозные и руинированные.
Что же касается иностранцев, то они экстрима и драйва хотят, даже по реке Лене путешествуют, посещают бывшие сталинские лагеря. Ниши есть, но нет воли их заполнить.
— Почему вы не стали собственником бизнеса?
— Романтический период 90-х, когда каждый пытался создать бизнес, пережит. Коммерции невозможно научить, это дар свыше. Можно натужно делать что-то, на каком-то уровне оставаться. Я прошел этот жизненный этап и бросил его без сожаления. Я по природе свой не собственник.
