Инна Соловьева: «Когда в край придут федералы, работать будет интереснее»

Сеть «ВЛ-Март» включала в себя четыре супермаркета на тот момент, когда ее возглавила Инна Соловьева. Это было пять лет назад. Сегодня под ее руководством работают восемь магазинов, два из них в Хабаровске. За тридцать лет работы в торговле г-жа Соловьева сделала вывод: если ты справился с продуктовой розницей, никакая другая торговля не страшна.

— Инна Валерьевна, в чем основной недостаток местной розницы?

— В Приморье до сих пор не пришли федеральные сети, поэтому существующие игроки рынка не ощущают жесткой конкуренции. Во Владивостоке супермаркеты с небольшой площадью сегодня работают в формате придомовых, их потребители — жители конкретного микрорайона; магазинов с большей площадью и широким охватом аудитории всего два. С одной стороны, такая ситуация несколько расслабляет ритейл, тормозит развитие. Думаю, когда в край придут федералы, работать будет интереснее. Появление серьезного соперника всегда заставляет аккумулировать силы, выкладываться по максимуму и предугадывать требования рынка и потребителя.

Конечно, и сегодня, не предпринимая таких действий, розничный оператор рискует потерпеть крах. Но федеральные сети с их мощными технологиями и ресурсами построят рынок под себя, выжить смогут только сильнейшие. Остальным придется либо уйти с рынка, либо умерить амбиции и уже называть себя не ритейлерами, а просто предпринимателями.

«Золотые» полки

— Емкость приморского рынка продуктовой розницы еще не выбрана?

— Это просто поле непаханое! Для сравнения: в Хабаровске на данный момент общее количество торговых площадей всех сетей — 25 тыс. кв. м., во Владивостоке — 11 тыс.! При этом у нас по пальцам можно пересчитать торговые сети, отсутствуют многие форматы. Например, до сих пор нет продуктового «кэш энд кэрри», и та компания, которая первой решит его открыть, просто обречена на успех.

— Почему же никто на это пока не решился?

— Во-первых, нужны большие площади, а с землей во Владивостоке ситуация более чем напряженная. Во-вторых, требуются немалые вложения. И, наконец, формат довольно сложный, нужно понимать, что в одиночку ты его не вытянешь. Оптимальный вариант: торговый комплекс в пригородной зоне, совмещающий различные форматы. Аналог торгово-развлекательных центров, существующих на западе страны, куда приезжают всей семьей и проводят там весь выходной.

— В последнее время активно обсуждается, в чем должны заключаться функции дистрибуторов и насколько они важны. Дистрибуторы же говорят, что продвинуть товар в розницу становится все сложнее и затратнее, в частности, из-за необходимости платить за присутствие продукта на полке...

— Что касается оплаты за полку, то я категорически против этой практики. Если поставщик заплатил, он может выставлять любой товар, даже тот, который продается вяло? Для нас полочное пространство на вес золота, и мы можем больше заработать на обороте более ходового товара. Роль дистрибуторов в цепочке товародвижения сегодня действительно неоднозначна. Сейчас они являются скорее не дистрибуторами, а обычными оптовиками, в связи с чем многие вопросы нам все равно приходится обсуждать именно с производителем. Не всегда поставщики могут работать по жестким контрактам, выдерживать гарантированные сроки и объемы поставок. Тогда как выстраивая отношения с производителем напрямую, мы можем заказывать у него нужные нам партии, обговаривать сроки. Убирая лишнее звено, мы получаем возможность снизить конечную стоимость продукции. Дистрибутор должен выполнять только логистическую функцию — развоз товара по обозначенным ему торговым точкам: забрал продукцию у производителя — и привез нам. Не более того. Но далеко не все местные производители готовы к такой схеме работы.

— Одно время в среде ритейлеров обсуждалась идея создания единого закупочного союза. На ваш взгляд, это реально?

— Идея весьма интересная, но есть нюансы, которые остановили бы меня от ее воплощения. Закупочный союз — это организация, которая взяла бы на себя полномочия делать заказы в Москве, осуществлять выплаты и так далее. По сути, мы должны были бы переводить ей деньги за продукцию, а это уже рискованно — доверять финансы стороннему предприятию.

География торговли

— В чем основная особенность управления розничной сетью?

— Если бы кто-то сказал восемь лет назад, когда я работала в оптовой компании, что возглавлю розничную сеть, не поверила бы. Наша сеть охватывает все Приморье, а теперь работаем и в Хабаровске. Необходимо не только выстроить должным образом логистику, распределить, каким образом и какой товар будет доставлен в конкретный магазин.

Каждый супермаркет обладает своей спецификой, в основе которой — отличительные черты города, в котором он расположен. Разные поставщики, ассортимент, цены, административные ресурсы. Учитываются различные социальные уровни развития, платежеспособности населения, например, в Партизанске и Владивостоке. Такой территориальный разброс делает процесс управления более трудоемким. Если бы мне сейчас дали в управление сеть из 10 магазинов, расположенных в одном городе, задача показалась бы очень простой.

— Вы первыми из всех сетей вывели на рынок продукцию под «приват лейбл», как оцениваете результаты?

— Нам удалось доказать рынку, что товары под брэндом розничной сети могут быть не менее успешны, чем под маркой производителя. Сначала было непросто: местные производители не понимали преимуществ такого сотрудничества, было потрачено немало времени на переговоры, убеждения, обоснования.

Основной аргумент заключался в том, что производитель таким образом увеличивает продажи, получает гарантированный сбыт, мы же, в свою очередь, — товар по меньшей себестоимости и в итоге — более доступные конечные цены. Сейчас я довольна результатами, некоторые производители сами выходят на нас с предложением о сотрудничестве.

— Продавать продукты сложно?

— Намного труднее, чем мебель или бытовую химию, например. По средним оценкам, рентабельность продуктовой розницы составляет 4-5%. В каком еще сегменте столько работы со «скоропортом» — его доля составляет около 35-40% всего ассортимента? Издержки высоки: начиная от торгового оборудования, в том числе холодильного, заканчивая количеством персонала.

— Как вы расцениваете ситуацию с перекрытием парковки супермаркета «Парус»?

— Я им очень сочувствую, так как прекрасно знаю, во что обходятся два часа простоя магазина.

Наука магазиностроения

— Вы можете утверждать, что знаете о торговле все?

— Ни в коем случае! Это означало бы, что я остановилась в своем развитии. В области ритейла происходят постоянные перемены, стремительно совершенствуются технологии, обновляется ассортимент, очень быстро меняются покупательские предпочтения. За всем этим необходимо следить. Отстанешь — и можешь оказаться в числе аутсайдеров. Сегодня, например, покупатель хочет приобретать готовые продукты собственного производства — и мы обязаны ему их предложить. В общей прибыли супермаркета доля продуктов своего изготовления составляет 10%.

— Сколько вам нужно времени на открытие магазина, без учета строительства и ремонта здания?

— Не так давно мы открыли магазин, начиная от косметического ремонта и заканчивая первым покупателем, за два месяца. Хотя окружающие не верили, что такое возможно. В целом же все зависит от состояния здания, коммуникаций, площади.

— Как бы вы описали идеальный магазин?

— Я люблю открывать умные магазины, где все продумано и создано таким образом, чтобы и покупателям, и персоналу было максимально комфортно. И, конечно, чтобы все механизмы работали четко и слаженно. Составляющих очень много, не зря даже наука такая есть: магазиностроение.

Блиц

— Как вы боретесь со стрессами?

— Предпочитаю их не иметь.

— Чем руководствуетесь при принятии решений?

— Опираюсь на цифры, расчеты.

— Ваше хобби?

— У меня свой огород и 10 курочек. Многие не верят, что это мини-хозяйство процветает. Удивляются: как топ-менеджер может успевать заниматься огородом?