Покинуть Москву и отказаться от деятельности в консалтинге, чтобы доказать ритейлерам Приморья: передовые розничные технологии и здесь могут работать. Так поступил Наиль Миннугарайев, ныне — коммерческий директор сети продуктовых супермаркетов «Ратимир». О том, зачем конкурентам нужно дружить и кто культивирует миф об отсталости Владивостока, он рассказал в эксклюзивном интервью корр. «К».
— Во Владивостоке не первый год идут разговоры о приходе на рынок федеральных продуктовых сетей. На ваш взгляд, когда это произойдет?
— Сети будут входить на приморский рынок в короткие сроки путем покупки местных игроков. На данный момент ни один местный ритейлер не имеет такого количества магазинов, чтобы заинтересовать федералов. В Москве у меня интересовались возможностью приобретения сетей во Владивостоке, но в итоге намерений о скорой покупке не высказали.
В 2008 году их появления во Владивостоке ожидать не стоит. Весьма вероятно, это произойдет в течение двух последующих лет, так как в центральных регионах рентабельность продуктового ритейла снижается. Сейчас во Владивостоке назрел вопрос о конгломерации продуктовой розницы. Для того чтобы конкурентоспособно выживать в будущем и эффективно противостоять федеральным сетям, необходимо объединение участников рынка в том или ином формате. Предпочтительнее объединение под единую управляющую компанию, как минимум возможны закупочные союзы розничных ритейлеров, которые существуют практически во всех регионах страны.
— Значит, сегодняшние конкуренты должны подружиться?
— Ни одна из работающих сегодня сетей в нынешнем состоянии не сможет противостоять федеральному игроку в случае его появления на местном рынке. Но любой из местных ритейлеров сможет работать успешнее, если создаст тандем с кем-то из других участников рынка. В чем прелесть любой крупной розничной сети? В том, что объемы закупа позволяют диктовать условия рынку, в частности поставщикам. На данный момент во Владивостоке ситуация обратная, что можно отнести к характерным особенностям местного рынка.
Во всей стране розница задает тон, а дистрибуторы подстраиваются под ее требования, здесь же они успешно диктуют условия розничным компаниям. Кроме того, единая ассортиментная и ценовая политика при большем количестве магазинов позволяет эффективно позиционироваться на рынке, продвигая интересующие товары и достигая лучших показателей рентабельности при довольных покупателях.
— Эту ситуацию можно изменить?
— В нашей компании мы подошли к этому вопросу комплексно, и часть технологий, внедренных в прошлом году, была направлена на выстраивание прозрачного взаимодействия с поставщиками. Все изменения были ориентированы на выстраивание организационной структуры именно нашей компании, и мы не ставили цель как-то вмешиваться или противодействовать бизнесу поставщика. Тем не менее мы предлагали им развиваться, идти вперед вместе с нами, совместно увеличивать доходность бизнеса. Большинство дистрибуторов очень серьезно отнеслось к нашим предложениям, и сегодня наше взаимодействие эффективно. На данный момент все без исключения поставщики работают с нашей сетью по единому корпоративному договору.
Отставание от Москвы — миф
— В чем еще заключается, на ваш взгляд, специфика местного продуктового ритейла?
— Меня всегда забавлял тот факт, что я, москвич, убеждаю местных бизнесменов: три с половиной года отставания Владивостока в технологическом плане от столицы и центральных регионов — миф, ими же культивируемый! Местные руководители нередко заявляют: «мы находимся далеко, наши технологии отстают года на три, и быстро ничего здесь не изменится, какие бы усилия мы ни прилагали».
Одна из мотиваций, почему я принял предложение о работе в «Ратимире», — убедить в том, что это не так, что и на местном уровне возможно внедрение передовых розничных технологий. И за восемь месяцев это удалось: сейчас мы используем технологии, сравнимые с теми, что применяются в федеральных сетях.
— Если оценивать рынок в количественном выражении, достаточно ли во Владивостоке представителей цивилизованной розницы?
— Конкуренции во Владивостоке между сетями продуктовых супермаркетов практически не существует, действующее количество магазинов недостаточно для имеющегося населения города. Существующие сети на сегодняшний день не являются конкурентами друг другу, а скорее ведут борьбу за покупателя с одиночными небольшими магазинами и рынками, крайне редко вступая в прямое противодействие.
Во Владивостоке до сих пор не представлены форматы, появление которых привело к кардинальному сокращению сегмента рынков практически во всей стране: гипермаркетов и дискаунтеров. Хотелось бы отметить, что открытие первого же классического гипермаркета в городе — площадью от 12 — 13 тыс. кв. м, каким бы «сырым» он ни оказался, будет подобно «взрыву» на местном рынке. Любой гипермаркет, построенный во Владивостоке, изначально обречен на успех.
«Я часто слышал: «Это нереально»
— Вы родились и работали в Москве. Как получилось, что связали нынешний период своей жизни с «Ратимиром»?
— Как специалист я состоялся в столице, в розничной торговле работаю уже 15 лет. Из них последние два с половиной года, до работы в «Ратимире», занимался консалтингом и проведением семинаров в области ритейла. Владивосток был одним из самых посещаемых мной в качестве тренера регионов. Среди участников семинаров были в основном руководители розничного бизнеса, генеральные и коммерческие директора. Представители практически всех ритейлеров Владивостока хоть раз посещали мои семинары. Мне и до этого поступали предложения о работе от руководителей и владельцев розничного бизнеса Владивостока, но предложение от генерального директора сети «Ратимир» Николая Каргапольцева показалось наиболее перспективным.
— Вас не смущало, что масштабы здесь не те, что в столице?
— За два с половиной года семинаров и консалтинговых проектов в российских городах удалось собрать множество решений, которые в одних компаниях работают эффективнее, чем в других. Рассказывая слушателям о современных технологиях в рознице, часто слышал от них: «это нереально» или «мы пробовали — это не для нашего города». Во Владивостоке подобным образом высказывались чаще всего. Мне захотелось доказать, что это действительно возможно и реально. Кроме того, стать коммерческим директором федеральный сети — это иной уровень и бОльшие временные затраты на карьерное продвижение, сложно решаемая задача. Как правило, на эти должности в сетях российского масштаба попадают только люди, поднявшиеся по должностной лестнице внутри компании. А те должности, которые мне предлагали, не настолько интересны в плане профессионального развития.
— В чем принципиальные отличия в вашей работе в качестве тренера и коммерческого директора сети?
— Консалтинг предполагает взгляд со стороны, «не затертый» работой в конкретной компании, и позволяет дать совет из числа абсолютных истин. Участие в коммерческой деятельности предприятия не позволяет отстраниться от особенностей бизнеса. Кроме того, деятельность коммерческого директора регламентирована по всем направлениям, и все оценивается в цифрах.
Сейчас работать в сети супермаркетов мне вдвойне интересно: я являюсь одновременно руководителем проекта по реорганизации коммерческой системы и коммерческим директором, который выполняет поставленные задачи и отчитывается по результатам.
— Какие задачи стоят перед вами сегодня?
— Результаты работы нашей компании по итогам прошлого года оценены как положительные. Принято решение о том, что технологическая часть моего проектного задания практически реализована, сейчас компания проводит реструктуризацию.
В ушедшем году нам удалось повысить оборачиваемость товаров в три раза, а товарные запасы сократить вдвое, что не мешает динамично приращивать товарооборот и обеспечивать показатели по рентабельности. Мы добились абсолютной централизации всех бизнес-процессов, ввели категорийный менеджмент, работающий на практике, а не на бумаге. Сейчас часть оперативных вопросов по работе сети, которыми я занимался ранее, переходят в компетенцию других сотрудников, которые будут контролировать оперативную работу по розничной сети. Я сосредоточусь на вопросах стратегического менеджмента, контроля коммерческой подсистемы с более высокого уровня.
У руководства нашей компании амбициозные планы: не просто зарабатывать прибыль, а быть сетью номер один в крае. Мы планируем количественное расширение сети: есть договоренности по новым объектам, при этом реализуются проекты с одним из наших европейских партнеров, который помогает нам в проектировании новых супермаркетов и оказывает поддержку в реорганизации существующих. Это крупная компания, запускающая по 150 — 200 супермаркетов в Европе. В 2008 году запущены проекты по новым магазинам нашей сети, причем не только во Владивостоке.
Блиц
— Любимая историческая личность?
— Петр Столыпин.
— Что не приемлете в деловых партнерах?
— Непорядочность
— Какое качество цените в людях?
— Взаимовыручку и целеустремленность.
— Ваш стиль руководства?
— Разносторонний.
