Хухрев Игорь Анатольевич, 54 года, генеральный директор управляющей компании холдинга «Анкор», гуру российского рекруитмента.
Образование: факультет психологии МГУ им. Ломоносова. С 1979-го по 1982 г. учился в аспирантуре университета. В 2004 г. защитил диплом Executive MBA Высшей школы экономики. Карьера: в 1982—1989 гг. работал в МГУ и во Всесоюзном научно-исследовательском институте естествознания и техники, оказывал услуги по управленческому консультированию, проводил корпоративные тренинги по навыкам работы в условиях рыночной экономики. В 1990 г. основал компанию «Анкор».
Состав семьи: жена Елена Новикова — до недавнего времени вице-президент «Анкора», директор московского офиса компании; трое детей, внучка.
Хобби: «Совпадает с работой, но когда есть свободное время — либо путешествую, либо читаю книги».
«Брэнд года-2004» — компания «Анкор» — недавно отметила свое 15-летие. Ее основатель Игорь Хухрев с простительным ему легкомыслием сегодня признается, что в 1990 г. не предполагал в подборе кадров бизнеса, и заявляет, что не видит в рынке Приморья особых отличий.
«Это мало походило на бизнес»
— Игорь Анатольевич, почему вы выбрали именно кадровую отрасль?
— В свое время я окончил психфак МГУ по специализации «социальная психология». Уже тогда я исследовал все, что связано с организацией: психологический климат, лидерство, процессы в малых группах. Так получилось, что одним из моих клиентов было совместное советско-британское предприятие ICON. Это был один из первых бизнес-союзов, которые только зарождались в то время. Даже не знаю, существует ли это предприятие сейчас. Я и Елена Новикова — второй основатель компании — взялись консультировать ICON потому, что нам это было интересно. Приходилось решать целый комплекс вопросов, в том числе заниматься подбором кадров.
Тогда существовала настолько высокая неопределенность в экономике, что подобные совместные предприятия были очень привлекательными для тех, кто искал работу. И когда мы получили в ответ на наше объявление о поиске сотрудников огромный пул достойных кандидатов, часть из которых имела докторские степени, мы решили, что, может быть, стоит попробовать предложить услуги этих людей кому-то еще. Сначала это не было какой-то коммерческой идеей — просто некое неоформленное предложение, которое мы разослали по компаниям, в том числе иностранным. Уже сами клиенты подсказали нам, как называется то, что мы делаем. Собственно, мы всегда учились у клиентов.
— Не очень похоже на классический сценарий развития бизнеса...
— Да, сначала вообще было мало похоже на бизнес. Просто на этом как-то зарабатывали деньги. Помню, еще долгое время мы участвовали в других проектах, пока наконец эта деятельность не поглотила целиком. Тогда это действительно стало бизнесом. Был этап, когда мы даже не думали о стратегии и планировании, потом к этим вопросам пришлось обратиться, когда стало понятно, что организация уже доросла до этого.
Если проводить исторические параллели, то сколько лет «Анкору», столько и российскому кадровому бизнесу в целом. Одновременно с «Анкором», примерно в 89-м году, появился еще ряд компаний. По сути это год рождения рекруитмента в России.
— Как президент одной из трех лидирующих HR-компаний, вы чувствуете себя сегодня законодателем на рынке? Или все еще учитесь у клиентов?
— Учиться нужно всегда. Как бы ты себя ни чувствовал, это непременное условие конкурентоспособности организации, и даже личной конкурентоспособности. Ведь рынок меняется постоянно, появляются новые компании с неизвестными до сих пор видами деятельности, мы часто сталкиваемся с тем, что некоторых специалистов пока вообще не существует. Такого уровня задачи требуют постоянного расширения знаний. И мне кажется, это уже непрерывный процесс.
— В вашей компании работает много ярких профессионалов, а они, как известно, люди непростые. Как вам удается постоянно расширять свой бизнес, не теряя при этом его управляемость?
— Хороший вопрос. Действительно, наш бизнес очень индивидуалистичный. Человек, который занимается рекруитментом, по сути, самодостаточный. Ему много ресурсов не надо: телефон, база данных, пусть даже в бумажном виде.
В нашей организации работает уже около пятисот человек, и не сразу пришло понимание того, как сделать так, чтобы эти по-разному яркие люди понимали, насколько они нужны организации и насколько организация нужна им. Первые годы у нас была довольно-таки высокая текучка. Но в последнее время эта тема почти не звучит. Многие уже понимают, что в рекруитменте можно сделать карьеру, и наши сотрудники получают такую компенсацию, которую не получишь в большей части компаний. Их рыночная стоимость высока. Это достижение последнего времени, но это также говорит о том, как сделать так, чтобы яркие люди оставались в организации и чувствовали себя в ней защищенными. У нас каждый консультант занимается и маркетингом, и продажей — это обязательно. Этим мы отличаемся от других, и это привлекает наших сотрудников.
«Иностранцев нельзя игнорировать»
— Приморский кадровый рынок сильно отличается от столичного?
— Я бы не сказал, что эти отличия носят какой-то серьезный характер. Сейчас все рынки очень близки и характеризуются примерно одинаково. Основной признак — острая нехватка кандидатов. Их не хватает и во Владивостоке, и в Москве, и в Новосибирске. Бизнес в последнее время рос настолько быстро, что уже успел интегрировать в себя активную часть населения и тем самым опередил возможность рынка создавать трудовые ресурсы с необходимыми качествами.
Раньше была некая центробежная тенденция — кадровые ресурсы ехали из Владивостока в Москву. Но празднуя во Владивостоке 15-летие «Анкора», я увидел среди гостей многих москвичей, т.е. специалистов, которых компании послали сюда.
Как владивостокские фирмы выходят на московский рынок, открывая свои представительства, так и столичные стараются покрыть всю Россию своей региональной сетью, и Владивосток всегда является одной из ключевых точек в ней. Поэтому, я думаю, интеграция между рынками очень тесная, несмотря на расстояния.
Компании сходны по кадровому составу, так что я не вижу особых отличий.
Здесь, конечно, есть специфика восточного региона — сказывается соседство с Китаем. Но она есть и на других рынках. Московский куда более интернационален. Там кого только нет: украинцы, молдаване, узбеки, казахи... Мультикультурность — это вообще свойство современных рынков, потому что ресурсы очень динамичны. Думаю, с этим надо как-то начинать жить, а не закрываться от этого.
Вообще, скоро грядет серьезный кризис, связанный с трудовыми ресурсами. Сейчас уже можно наблюдать предкризисное состояние. Мы стараемся как можем, но, я думаю, неизбежно поменяется миграционная политика, поэтому все больше иностранцев будут становиться необходимым элементом активного экономического роста, их нельзя игнорировать.
— Не стоит бояться «китайской угрозы»?
— К сильному китайскому влиянию надо привыкать. Я понимаю, существуют разные расовые и приграничные предрассудки. Но с этим надо работать. В конце концов, Америка во многом благодаря разрешению проблемы расовой и этнической разобщенности стала процветающим государством. Нам просто остается сделать то же самое.
«Я учился быть президентом»
— Без ложной скромности, вы считаете себя талантливым руководителем?
— На самом деле я долгое время не считал себя руководителем вообще, потому что компания развивалась каким-то естественным образом. И, пожалуй, только последние пять лет мы стали заниматься своим делом систематически. Т.е. если раньше мы работали скорее в режиме реагирования, то сегодня уже возникла необходимость создания холдинга, управляющей компании, появилась необходимость регулярного менеджмента, и мне пришлось засесть за книжки, чтобы учиться управлению. Талантливый не талантливый, но сейчас я с поставленными задачами справляюсь.
— Как отразился на вас этот бизнес? Сделал жестче?
— Мне хотелось бы быть жестким руководителем, но, оказалось, это невозможно, и в этом бизнесе особенно, потому что он «завязан» на людях, и директивное управление просто не срабатывает. Поэтому то, чему я научился, это умение создавать некий баланс интересов в рамках организации. Какая-то жесткость должна присутствовать, во всяком случае, в финансовой отчетности — обязательно, в информационных технологиях, даже в маркетинге. Но в самом управлении людьми жесткость недопустима. Здесь люди работают на внутренней мотивации, а не на внешней. Это достаточно стрессовая работа, но и творческая. Если еще добавить жесткости, то сотрудники не выдержат. По большому счету, консультанты руководят моим бизнесом.
— А вы к ним прислушиваетесь?
— А я талантливо делаю вид, что ими управляю.
— Ваш бизнес — семейный. Нельзя сказать, что отношения мешают делу, потому что вы невероятно успешны. Но не чувствуете ли вы себя 24 часа на работе?
— Сейчас бизнес уже перестает быть семейным, к сожалению или к счастью, это необходимая эволюция. Хотя основали мы его вдвоем, сейчас мы серьезно расширили круг акционеров за счет того, что мы интегрируем бывших собственников региональных подразделений в собственников управляющей компании. Мы расширяем управляющую команду, и это хорошо, потому что как раз вот эти угрозы напряжения между двумя главными акционерами сводятся к минимуму. Этот этап мы сейчас проходим успешно, поэтому вопрос, мешают ли отношения делу, можно снять с повестки дня. Личные отношения просто перестают влиять на бизнес.
— Где предпочитаете бороться с усталостью будней?
— Это зависит от сезона. Люблю кататься на лыжах в Австрийских или Итальянских Альпах, погружаться с аквалангом где-нибудь в тропиках. И очень люблю культуру, поэтому мне всегда интересно посещать европейские страны. Когда удается, выбираю маленький кусочек на карте, чтобы полностью погрузиться в его атмосферу, при этом избегаю экскурсий, потому что, мне кажется, они слишком поверхностны, подобны рекламе, а я предпочитаю иметь дело с реальностью.
