Владимир Земсков: Бизнес не любит сослагательного наклонения

Деловое сообщество полнится слухами: в ТУРНИФе кардинальные перемены, внедрена новая схема управления. Интересные процессы внутри крупнейшей компании Приморья начались после разделения ее на отдельные бизнес-структуры и появления на свет «Системных решений». Управляющую компанию с этим названием возглавляет выходец из Москвы Владимир Земсков.

Очистить от примесей

— Не начнись в ТУРНИФе реформы, не было бы и компании, которой вы сейчас руководите?

— Бизнес, подобно истории, не любит сослагательного наклонения. Управляющая компания «Системные решения» стала результатом структурных изменений, которые произошли в последние два года. Сначала рыбокомбинат выделился в самостоятельное юридическое лицо. Затем торговый дом оформился как самостоятельная структура. Одноименная управляющая компания возникла через месяц. Для чего проводились все эти структурные изменения? Чтобы упорядочить работу в каждом бизнесе.

— Изменения носили эволюционный характер?

— Пожалуй, да. Год назад учредители решили оценить бизнесы компании: рыбный промысел, переработку и торговлю морепродуктами. Направление, структура и технологии у каждого из этих бизнесов разные. Чтобы оценить их независимо друг от друга, требуются серьезные усилия, ведь бюджеты, бухгалтерии и многое другое ведутся вместе. А это не позволяет точно и прозрачно оценить каждый вид деятельности отдельно.

Между тем управление отдельно выделенными бизнесами позволяет, с экономической точки зрения, очистить от примесей весь бизнес. Когда его части функционируют самостоятельно, становится очевидным, какие структуры в общей системе являются лишними.

Скажем, в службах, которые в целом должны обслуживать одно юридическое лицо, необходимость отпадает, если их разделить и вынести за пределы компании. Т.е. перевести в режим аутсорсинга (привлечения внешних специалистов на короткие проекты или даже на постоянное обслуживание). Финансово-экономически целесообразнее вынести, чем содержать внутри.

— Почему все-таки разделили ТУРНИФ?

— Его не разделили. Просто в какой-то момент акционеры приняли решение о том, что правильнее и экологичнее развести бизнесы полностью, затем как минимум посмотреть, что из этого получится, и как максимум — развивать их самостоятельно, никак не связывая друг с другом.

— Выходит, доля эксперимента во всем этом есть?

— Полагаю, да. Однако взвешенное решение обсуждалось более полугода и готовилось три месяца. Главные вопросы возникли из-за разных представлений о том, какой бизнес принесет в будущем больший доход, каким образом он будет сконфигурирован. Существующие сейчас торговый дом, рыбокомбинат, несмотря на то, что они исторически и тесно связаны между собой, мы намерены развести окончательно. По нашим предположениям, торговый дом станет действительно одной из самых крупных на Дальнем Востоке структур, занимающихся реализацией именно морепродуктов. Он должен наполнять любой прилавок — от рыночной точки, павильона в спальном районе до гипермаркета. По крайней мере, номенклатура продаваемой продукции будет позволять это сделать.

Сможет ли торговый дом на самом деле наполнять все прилавки — вопрос другой. Конкуренты тоже не дремлют! Ну, а комбинат мы видим самым крупным и мощным производством в регионе. Для этого расширим его площади, увеличим производственные мощности. Основная цель — сделать рыбопереработку наиболее быстрой и дешевой при сохранении того высокого уровня качества, который уже достигнут. Эти два бизнеса рассматриваются нами как материнские, отправные.

— Какую роль здесь играют «Системные решения»?

— Роль полноценного портфельного инвестора. Управляющая компания «Системные решения» призвана упорядочить работу в бизнесах, наметить тенденции их развития. Сначала надо организовать рост торгового дома и рыбокомбината, затем начать подтягивать к себе другие проекты в совершенно разных отраслях, но выбирая экономически наиболее перспективные и привлекательные.

— Сколько бизнесов вместит портфель компании?

— 5-7 для начала. При этом мы должны обеспечить их кадрами, максимально технологизировать регулярную работу, перевести финансовую отчетность на западноевропейские стандарты. Последнее позволит наиболее крупным компаниям из портфеля котироваться на западных биржах. В этом собственно основное предназначение Управляющей компании «Системные решения» — стандартизировать, унифицировать и вывести бизнес на стандарты управления, близкие к западным. Мы предполагаем, что многие из компаний, находящихся в портфеле, будут работать с западными партнерами в числе прочих.

— Существует ли аналог «Системным решениям»?

— На Дальнем Востоке — едва ли. В Москве эти технологии давно обкатаны, есть компании, которые двинулись еще дальше — не связаны, как мы, с материнскими и фундаментальными бизнесами. Они занимаются не только своей отраслью. Выкупают предприятия, которые им кажутся перспективными, затем либо оставляют их в портфелях, либо после реорганизации продают по выгодной цене. Только по прошествии 4-5 лет, в течение которых будут сконфигурированы более-менее стабильные бизнесы, мы займемся настоящим управлением проектами из своего портфеля: что-то продавать, что-то покупать. Но сначала — переход на прозрачные схемы управления и отчетности.

Запад давно это прошел. В России владельцы компаний, которые к этому подходят, начинают понимать: выгоднее иметь бизнес «белый» и «прозрачный». Да, налогов больше. Но есть разные схемы, которые позволяют оптимизировать налоги.

Чем прозрачнее бизнес, тем легче им управлять.

Плюс он вызывает большее доверия, становясь более понятнее не только владельцу, но и бизнес-сообществу.

Найти точку приложения сил

— Ради чего вы оставили благополучную Москву, собственную фирму и заняли пост наемного менеджера на окраине страны?

— По сравнению с периферией, столица действительно дает больше возможностей в регулярном бизнесе. Но когда он налажен, нет нужды находиться рядом, поскольку он и без тебя будет приносить те доходы, которые приносит сейчас. В один прекрасный день мне стало очевидно, что есть какая-то другая точка приложения усилий. Это первое. Во-вторых, бизнес в регионах сейчас развивается более интенсивно, чем в Москве. В краях и областях еще много неосвоенных ресурсов, управленческие технологии не перенесены. За счет этого в любом виде бизнеса имеется большой люфт по себестоимости, по организации. Все эти факторы благоприятны для человека, приехавшего, к примеру, во Владивосток. Здесь немало возможностей вырасти и хорошо заработать.

— Значит, вы к нам за «длинным рублем»?

— «За туманом и за запахом тайги» тоже. (Смеется.) Отправляясь на Дальний Восток, я был уверен в том, что, стартовав здесь в достаточно крупной и известной компании, получу шанс занять качественно новую позицию. Само собой, есть материальные соображения: даже на окраине наемному менеджеру, работающему в большом бизнесе, можно зарабатывать больше, чем в Москве, будучи хозяином фирмы. Вот так, очень приземленно... Пока у меня нет оснований сомневаться в правильности своего решения.

— Во Владивостоке любят хвастаться неким превосходством местных бизнесменов над собратьями из других городов. Мол, у здешних особый драйв, напористость, поэтому, не обладая специальными знаниями, они весьма конкурентоспособны. Вам, должно быть, виднее...

— По-моему, гораздо очевиднее другое: на Дальнем Востоке очень сложно с набором профессиональных людей. Если в Москве ты выбираешь из обилия соискателей, то здесь сначала долго ищешь, потом вкладываешь деньги в то, чтобы найденный специалист профессионально вырос. И это притом что миф о высоких заработных платах в Москве абсолютно беспочвенен по отношению к Владивостоку. Здесь оклады и зарплаты столичных размеров во многих местах неадекватны коэффициенту полезного действия работника. Т.е. требования и исполнительский уровень на аналогичных позициях в Москве выше, однако оклады там зачастую такие же или даже ниже, чем во Владивостоке.

— Это характерно и для первых лиц, владельцев компаний?

— У занимающих топ-позиции разница в размере зарплат заметная — приморцы уступают, и в этом есть свои нюансы. Зато в среднем менеджменте ситуация далеко не в пользу Владивостока. Здесь в этом смысле бизнес дороже, чем в Москве. Там за аналогичную цену можно купить качество лучше. Сказывается, видимо, специфика региона: местные жители совершенно непохожи на москвичей, на Дальнем Востоке гораздо меньше населения, поэтому рынок труда более ограничен, выбирать труднее. Ну, а драйва и бодрости духа у здешних предпринимателей и вправду хоть отбавляй.

— Эти качества не заменят знаний.

— Абсолютно согласен. Более того, постоянное проявление подобных качеств приносит скорее неразбериху в работу бизнеса, нежели финансовый эффект. Особенно иностранных компаний. Если в Москве заметно нечто среднее между западными технологиями управления и русской удалью, то в регионах западные специалисты испытывают серьезную фрустрацию: ожидают одно, получают совершенно иное. Они ждут выполнения явных и конкретных инструкций, а им творческий драйв и пронырливость предлагают. Иностранным менеджерам сложно это уложить в сложившиеся принципы работы. Хотя нужно отдать им должное — ориентируются быстро: люди-то гибкие, находят инструменты воздействия.

Жить интересно

— Вы уже освоились во Владивостоке?

— Снимаю двухкомнатную квартиру на Светланской. Чувствую себя вполне комфортно не только там, но и в офисе, после работы. Живу интересной жизнью.

— Вы увлекаетесь горными лыжами, виндсерфингом (на доску с парусом г-н Земсков впервые встал в Приморье. — Прим. авт.), картингом, боксом и даже латиноамериканскими танцами. Эти хобби соответствуют вашему характеру?

— В определенной степени. Когда активно занимался консалтингом, попытался нарисовать для себя портрет успешного бизнесмена. Оказалось, что среди прочих типичных черт есть увлеченность если не экстремальным, то активным видом спорта. Или занятием, требующим от человека чего-то особенного. К примеру, гольф не экстремальный вид спорта. Однако системность мышления, определенные навыки, которые явно выше среднего уровня, в нем точно присутствуют. К тому же заниматься гольфом, горными лыжами и прочими активными видами спорта и отдыха, придерживаясь определенной философии, манер поведения, — хороший тон.

— Что вы как мужчина больше всего цените в жизни? Как бы расставили приоритеты? Карьера? Консалтинг? Спорт? Или, может быть, женщины?

— Под номером один — отношения с окружающими меня людьми. Далее карьерные устремления, причем не столько к позиции в той или иной компании, сколько к объему управления. Да, я стремлюсь к тому, чтобы степень моего влияния в этом регионе, в стране с каждым годом становилась все больше. Про президентство пока не думаю. (Улыбается.) На третьем месте — экстремальный спорт. Лучшее средство от стрессов.

Владимир КУЗНЕЦОВ «Конкурент»