Михаил Пылаев: «Провинциальность – это тип менталитета, а не географическое положение»

Исполнительный директор ООО "Вимм-Билль-Данн Владивосток" Михаил Пылаев - типичный представитель сословия молодых преуспевающих менеджеров. Когда-то кто-то назвал таких, как он, - людьми прорыва. Они молоды и удачливы, амбициозны и активны. Они составляют костяк того самого среднего класса. Пылаев такой же. В беседах с журналистами испонительный директор местного филиала крупнейшей российской компании предпочитает позиционировать не себя, а свое предприятие, рассказывая об основных его миссиях.

Миссия первая: качественный и дешевый продукт

- Михаил Владимирович, когда-то один из высокопоставленных менеджеров "Вимм-Билль-Данн" в своем выступлении обмолвился о существовании у вашей компании трех миссий. Нельзя ли рассказать о них подробнее?

- Если коротко, то это - качественный продукт, цивилизованный бизнес и профессиональный менеджерский состав. Хотя основная миссия - это, конечно, производство качественного продукта, причем он должен быть доступным по цене широкому кругу потребителей. Качество продукта будет обеспечено в любом случае, а вот делать наши соки более доступными населению необходимо здесь и во многом это зависит от местного управляющего персонала. Например, когда я чуть больше года назад приехал во Владивосток, сок стоил 38-40 рублей. Нам удалось снизить цену в среднем до 32 рублей. И это не предел. Через пару месяцев, когда во Владивостоке вступит в строй линия по разливу соков, мы сможем сделать нашу продукцию еще более доступной. Причем мощность линии планируется такой, что в будущем производимого здесь сока хватит на удовлетворение потребностей в нашей продукции всего Дальнего Востока.

- Если не секрет, за счет чего удалось снизить цену тогда, чуть больше года назад?

- Дело в том, что до нашего прихода рынок сока в Приморье был практически диким. Схема реализации соковой продукции выглядела примерно так: какой-нибудь бизнесмен привозил продукт из Москвы или Кореи, накручивал свои 30-50 процентов и продавал. При этом, ни о какой ответственности перед потребителем за качество товара и перед производителем за уровень цен и речи быть не могло. В отсутствие нашего подразделения в Приморском крае с соками "Вимм-Билль-Данн" происходило то же самое. Естественно, что компанию это устраивать не могло, поскольку розничная цена на нашу продукцию получалась высокая, а значит - сок становился доступным только для ограниченного круга людей. Это противоречило миссии компании, производящей продукцию, прежде всего для среднего класса. Исходя из этого, было принято решение создать во Владивостоке филиал. Сейчас у нас уже сложилась система дистрибьюции, с помощью которой мы значительно сократили путь от производителя до потребителя, за счет чего ощутимо снизили розничную цену соков.

- Означает ли это, что вы очень уверенно чувствуете себя на местном рынке, или это впечатление поверхностное?

- На данный момент доля "Вимм-Билль-Данн" на Дальнем Востоке - от 40 до 50 процентов, это значит, что политику на соковом рынке определяет именно наша компания. Поэтому было бы уместней говорить не о наших позициях, а о том, как чувствуют себя на этом рынке конкуренты. Не секрет, что некоторые из них даже стараются перенимать какие-то элементы дизайна нашей продукции. Хотя это запрещено... Ну, и Бог с ними, с конкурентами. Мы им благодарны за то, что не позволяют стоять на одном месте. Сейчас нас практически никто не может потеснить, а после пуска линии "Вимм-Билль-Данн" вообще будет контролировать около 80 процентов рынка сока на Дальнем Востоке.

Миссия вторая: создание цивилизованного бизнеса

- Цивилизованный бизнес - это на 100 процентов прозрачный бизнес, коим и является "Вимм-Билль-Данн". Это значит - стабильное отчисление всех налогов и полное вовлечение предприятия в бизнессообщество края. Почему я говорю о полном вовлечении? Дело в том, что в свое время управляющая компания открывала в регионах не филиалы, а отделения, зарегистрированные в Москве и отчисляющие налоги в столичный бюджет. На местах они были как бы чужаками, соответственное отношение было и к ним. Именно поэтому в последнее время пришли к необходимости создавать филиалы, в большей степени итегрированные в местную экономику. Может быть, с точки зрения выгоды всей компании это менее прибыльно, но в то же время это дает возможность быть более приближенным к местным деловым кругам, быть частью экономики края.

- Столкнулись ли вы здесь с ситуаций, когда трудно найти партнера, который бы эффективно работал?

- Вообще, существует такая точка зрения, что успех в создании партнерских отношений - это основное, что определяет общий успех, при этом под понятие партнер попадает любой человек или организация, с кем предприятие контактирует, включая сотрудников. Сегодня существует неизвестно как возникший стереотип, что русские не могут работать. Однако это всего лишь устаревший стереотип. Ряд наших партнеров вышли из якобы развращенной советской системы, от которых ожидается мышление старыми понятиями. Мы же столкнулись с тем, что эти люди вполне ориентируются в сегодняшней экономике. Они очень серьезно и ответственно относятся к своим обязанностям. Это воспитано еще советскими временами. Тогда человек отвечал за ошибки головой. Теперь - репутацией, своей и предприятия. В принципе, основное отличие западного менеджмента от старого российского - это уровень и области формализации бизнес процессов.

- А проблемы с недостаточной квалификацией менеджерского состава филиала вас не коснулись?

- Нас подобные трудности, слава Богу, миновали. Мы благополучно их избежали еще и потому, что когда создавали здесь филиал "Вимм-Билль-Данн", делали ставку прежде всего на молодых сотрудников, способных к дальнейшему развитию.

Миссия третья: качественный менеджерский состав

- То есть когда перед вами стояла задача: либо набрать бывших выпускников ВУЗов и потом научить их всему необходимому, либо принять на работу уже опытный сформировавшийся персонал и скорректировать его действия, вы предпочли первый вариант?

- Совершенно верно. И именно так мы технично обошли проблему зашоренности и косности сознания наших менеджеров. Фактически в момент становления филиала в своих будущих сотрудниках мы пытались разглядеть потенциал для развития и элементарную порядочность, насколько можно было составить представление об этих вещах за короткое собеседование. Сегодня по темпам развития нашей компании можно сделать вывод, что тогда в своем выборе мы оказались правы. Сегодня менеджерский состав "Вимм-Билль-Данн Владивосток" один из лучших в городе.

- Если немного абстрагироваться от вашей компании и проанализировать общие бизнес-процессы в крае, можно ли сравнить уровень деловой среды владивостокской и московской?

- В Москве более высокая конкуренция. Выживают такие компании, которые могут работать за счет малых прибылей, меньше 15 процентов, с минимальными наценками.

- Это означает, что московским компаниям здесь легче вести свой бизнес. Имея значительный потенциал и опыт выживания в условиях жесткой конкуренции столицы, захватить рынок здесь не составляет труда?

- Корректней было бы сказать, что "Вимм-Билль-Данн" рынок не захватывает, а обеспечивает потребности населения в качественном продукте. Тем не менее, можно отметить, что здесь рынок более девственный, в некотором смысле находится в стадии формирования, поэтому есть больше возможностей для самореализации, больше вариантов для построения бизнеса. Именно поэтому во Владивостоке очень много молодых талантливых менеджеров.

Карьерный рост

- Командировка во Владивосток стала для вас повышением или понижением в карьере?

- Скорей всего ни тем и ни другим. Она стала логическим продолжением того, чем я занимался до прихода в "Вимм-Билль-Данн". Тогда я работал в российской "Кофейной Торговой Компании" (КТК). Сама по себе она не очень известна, поскольку не имела собственного товарного знака, но через нее, по некоторым оценкам, проходило больше половины всего импорта кофе в России. В "КТК" я создавал отделы прямых продаж в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре, Екатеринбурге и Челябинске. Потом в компании была проведена реструктуризация, внутренний реинжениринг всех бизнеспроцессов, в которые я был вовлечен уже в качестве начальника управления сбытом. Приходилось переосмысливать всю деятельность. Процесс интересный, но очень тяжелый - ломались сложившиеся стереотипы. Мы внедряли новый программный продукт, который не позволял принимать какие-то несистемные решения... На собеседование в "Вимм-билль-Данн", я шел достаточно формально. Но предложение было настолько интересным для любого менеджера, что устоять было невозможно. Ведь создавать что-то новое всегда интереснее, чем переделывать за другими.

- Если сегодня какое-нибудь кадровое агентство предложит вам более высокооплачиваемую должность в другой компании, вы примете его?

- Из "Вимм-Билль-Данна" я уходить не хочу. Во-первых, эта работа мне очень нравиться. Во-вторых, у меня по месяцу расписаны шаги на ближайшие полтора года вперед. Это означает, что в течение полутора лет я буду знать, какие проблемы возникнут в определенный период времени и как их решать. Ну, как можно уйти, если знаешь, как все должно быть! К тому же у меня твердые намерения завершить начатое. То есть сделать так, чтобы компания занимала здесь не традиционные 50 процентов, а 80-90 процентов сокового рынка. Причем не в виде какой-то единовременной победы, а на долгий срок. Хочется оставить такой филиал, чтобы кадровые агентства старались заполучить наш менеджерский состав. А тогдашнее предложение от "Вимм-Билль-Данна" меня подкупило еще по ряду причин. Во-первых, потому, что это крупная и динамично развивающаяся компания. Во-вторых, это что-то новое. В-третьих, потому что мне предлагали ехать во Владивосток.

А с этим городом у меня связано очень много каких-то внутренних совпадений. Например, день рождения Владивостока совпадает с днем рождения моего отца. Мое отчество - Владимирович - созвучно с именем города... К тому же, здесь - море... Предполагаю, что буду скучать по газовым печкам, по отсутствию воды в кране, по постоянным отключениям света. У меня скопилась уже целая коллекция фонариков, батареек, свечек, аккумуляторов. Недавно подсчитал, и оказалось, что всего этого запаса хватит на 7 суток беспроблемного существования в отсутствие электроэнергии.

Средний класс

- Вас не раздражает то, что вы перечислили: отключение света, тепла, воды? В Москве ведь такого нет.

- Разумеется, такая ситуация меня радовать не может. Быт во Владивостоке труднее, чем в Москве. Но я бы не хотел разбирать причины этого. Некоторые проблемы Владивостока я просто не воспринимаю так, как если бы был коренным жителем. Для меня отсутствие воды, света и тепла - экзотика. Иногда чувствуешь себя туристом. Если я доставал в январе китайскую газовую печь и начинал что-то на ней готовить, то испытывал по этому поводу какой-то интерес. Конечно, если бы я прожил здесь всю жизнь, или хотя бы 10 лет - это меня раздражало бы.

- Как вы думаете, не являются ли все эти бытовые проблемы показателем глубокой провинциальности нашего города?

- Наверное, нет. Провинциальность – это определенный тип менталитета, а не географическое положение, в котором, кстати говоря, Владивосток только выигрывает перед многими другими российскими городами. По-моему, можно жить в центре Москвы и быть провинциалом. А здесь, во Владивостоке, я встречаю людей, которые более развиты и продвинуты в интеллектуальном смысле по сравнению с некоторыми москвичами. Все-таки Москва - это уже сложившаяся система, работающая по накатанной дорожке. А здесь жизнь заставляет принимать какие-то новые решения. Скорей всего, о провинциальности можно судить по отношению к деньгам и всем проявлениям богатства. Очень хорошо это видно на примере сервиса, который ты получаешь в кафе или ресторане. В цивилизованном учреждении - одинаково качественный сервис ко всем посетителям. В нецивилизованном -  уровень обслуживания зависит от толщины кошелька.

- Если не секрет, как восприняла переезд во Владивосток ваша супруга?

- Моя жена, будучи россиянкой, имела удовольствие родиться в Африке - ее родители помогали дружественной стране в построении светлого будущего. Место рождения, вероятно, предопределило и ее склонность к дальним поездкам. Для нормального самочувствия ей также, как и мне, необходима динамичная, полная впечатлений и событий жизнь. Поэтому мы с женой восприняли переезд во Владивосток с интересом.

- Вы относите себя к среднему классу. Что вы подразумеваете под этим понятием и насколько московский средний класс отличается от владивостокского?

- Я бы отнес к среднему классу людей, которые могут спокойно создавать семьи и рожать детей с уверенностью в завтрашнем дне. Себя я также причисляю к этому классу, все свое дальнейшее развитие вижу в его рамках. Что касается различий, то в Москве он, по-моему, уже сформировался, а здесь средний класс еще очень пестрый, он только зарождается.

- Если не секрет, как и где предпочитает отдыхать представитель среднего класса?

- Во Владивостоке - на море, на островах. В Москве мне этого будет явно не хватать. Я достаточно ровно дышу ко всякого рода увеселительным заведениям, они есть и в Москве. Очень люблю заниматься своими собаками, правда, не с такой самоотверженностью, как моя жена. А собак в нашей семье три. В Москве осталась японская бойцовская очень редкой породы - Тоза-ину. Эта собака считается моей - мне ее подарили еще щенком. У жены - черный терьер, сейчас тоже в Москве. Здесь с нами живет ризеншнауцер, местного производства. Будем уезжать - заберем его в Москву.

- Три собаки в одной квартире - начала боевых действия не боитесь?

- Практика показывает, что разрушения от трех собак не намного больше разрушений от одной. К тому же собаки, воспитанием которых занималась моя жена, получаются очень очеловеченными, могут делать совершенно фантастические вещи. Кроме того, собаки очень тонкие психологи. Порой, кажется, что они знают о человеке гораздо больше нас.