Тем более когда речь идет о работе, где конфликты в той или иной форме неизбежны. Как погасить пламя, если оно уже разгорелось? «К» спросил об этом руководителей различных структур.
«Следуйте принципу монарха»
Сергей Масленников, директор научно-образовательного центра «Морской биотехнопарк «Островной», ДВФУ: «Если руководитель обладает авторитетом в глазах своих сотрудников, они готовы слушать и принимать его мнение. Но, чтобы выступать в роли судьи, чье решение действительно имеет вес, нужно соблюдать «принцип монарха» — человек, пользующийся авторитетом, может приблизиться или удалиться, но он должен быть далеко от всех. То есть за свой высокий статус надо платить собственным одиночеством, ведь люди приходят и просят: «Разреши нас, послушай» того, кто не имеет тесных отношений ни с одной из сторон конфликта. Грубо говоря, такой руководитель — это не «босс, с которым водку жрать», хотя здесь, опять же, все зависит от личных характеристик, из которых вытекают взаимоотношения «царя и свиты» — лучший ли это среди равных или самый лучший, самый мудрый или «самый старый».
Здесь мы входим в древние культурные установки, поскольку история конфликтов — это история человеческой морали, и каждая религия описывает свой подход к таким вопросам, которые произрастают из культуры, воспитания, отражаются в литературе, искусстве: «Как разрешить конфликт, преодолеть конфликт, избежать конфликта?» Лучше всего, конечно, избежать. В научной среде люди до последнего придерживаются варианта «избегать». И если человек идет на конфронтацию, значит, дело серьезное. Научные конфликты, как правило, не бытовые, люди бьются за интерес. А бывает — за рабочее место».
«Скажите: «Эта ручка — моя»
Захар Скороходов, продюсер компании Game Forest: «Бытовые конфликты, обычно минимально влияющие на рабочий процесс, с точки зрения эффективности решаются быстро и просто. Ультимативным способом. Если сотрудники, условно говоря, «не поделили ручку», руководитель ставит точку по принципу: «Эта ручка будет моя».
Если дело касается «производственных интересов», сотрудников не удается примирить и противостояние затянулось, надо понимать, кто отстаивает позицию, более выгодную для компании, и занять его сторону. То есть если один хочет того, что принесет компании выгоду, а другой наоборот — того, что ей навредит, выбор очевиден. Избавляться от сотрудника из-за одного конфликта — это «так себе стратегия», но если человек действительно конфликтный, есть повод задуматься, приносит ли он пользы больше, чем создает проблем».
«Избавьтесь от «рецидивиста»
Марина Ступина, индивидуальный предприниматель: «В свое время я держала продуктовый магазин, куда взяла работать девочку-продавца лет 28. В жизни у нее все было в порядке — семья, ребенок, непьющий работящий муж, оставалось только догадываться, чем объяснялось такое поведение. Она сразу начала плести интриги, ругаться из-за мелочей, поссорилась с администратором — добрейшей души человеком. Последней каплей стало, когда я узнала, что она распускает сплетни обо мне лично, с кем я «кручу романы» и т. д.
Что было делать? Уволила, хотя продавец была отличный. И сразу все в коллективе наладилось. Если по ошибке вы приняли на работу агрессора — избавляйтесь от него после третьего предупреждения. Он не изменится. Бешеную собаку проще пристрелить, согласитесь».
«Соберите команду»
Каталина Школа, региональный директор компании Kafema: «Я считаю, самое главное — собрать такую команду, которая не будет аккумулировать конфликтов. Конечно, люди должны быть разные, настроенные на то, что они разные, что надо стараться друг друга понять. Нельзя, чтобы в коллективе работали сотрудники с одинаковым психотипом, всегда должен быть кто-то, кто уступит, и кто-то, кто, наоборот, не готов этого делать.
Рабочая атмосфера зависит не от психотипов. Надо воспитывать ответственность внутри коллектива. К счастью, специфика моей работы позволила собрать команду людей, которые, во‑первых, не глупые, во‑вторых, увлеченные, а в‑третьих, вежливые. С такими людьми обычно минимум проблем, а если мелкие бытовые конфликты и возникают, то они легко решаются в рабочем ритме».
«Присмотритесь к себе»
Наталья Филипенко, госслужащая (по просьбе респондента имя и фамилия изменены): «Долгих пять лет я возглавляла отдел продаж в одной крупной строительной компании — выросла в начальника, что называется, «изнутри». Коллектив женский, и сначала, когда я была равной среди равных, мне казалось, что все замечательные люди, я буквально благодарила бога за возможность работать с такими сотрудниками. Но потом выяснилось, что расклад может поменяться с точностью до наоборот, когда речь заходит о конфликте интересов. Сначала, когда меня повысили, ничего не предвещало беды. Потом у нас появилась новая сотрудница — сразу она показалась мне неприятной, и между нами чувствовалась личная антипатия, но спусковым крючком для затяжного конфликта послужила ситуация, когда я не совсем справедливо прошлась по поводу ее «умственных способностей».
Способности эти оставляли желать лучшего, но говорить о них на людях в такой форме было, конечно, излишним. С этого момента началась война. В которой я оказалась слабым звеном. Ей удалось перетянуть на свою сторону всех сотрудников. Против меня начали плести интриги. Дошло до того, что меня перестали слушаться. Генеральный был в курсе, в конце концов он принял решение меня уволить. Я сопротивлялась два года и проиграла.
Что я вынесла из своего тяжелого опыта? Несколько моментов, которые, быть может, покажутся кому-то ошибочными. Во-первых, если вы руководитель, никогда не играйте в панибратство и не показывайте слабины. Если сотрудники «гоняют чаи» на работе или, когда вы просите их что-то сделать, огрызаются, проявляйте твердость. Не участвуйте в общих чаепитиях, держите дистанцию, лучше теснее общайтесь с другими начальниками отделов.
Во-вторых, держите язык за зубами, никогда не переходите на личности, не позволяйте себе некорректных высказываний, относитесь ко всем по возможности одинаково, не наживайте личных врагов. Не сплетничайте. В-третьих, если становится уже невыносимо, не думайте, что все разрулится само собой, принимайте меры. В-четвертых, имейте в виду, что женский коллектив живет по принципу «против кого дружить будем». И, наконец, прислушайтесь к себе — а та ли это работа, которая действительно вам подходит. Сначала я думала, что мне гораздо проще быть подчиненным, чем руководителем, что это просто не моя ипостась, и нашла себе другую работу — по специальности, в госструктуре. Но, когда появилась возможность снова возглавить отдел, не спасовала, хотя страхи были. Не скажу, что все гладко, но прошлых ошибок стараюсь не повторять».
Подготовила Юлия ПИВНЕНКО
КОММЕНТАРИЙ
Максим Артамонов, главный врач ГБУЗ «Краевая клиническая психиатрическая больница»: «В основе конфликта лежит непонимание. Грамотный опытный руководитель правильно оценивает способности своего сотрудника, видит пределы его возможностей и никогда не будет поручать ему ту работу, которую этот человек не осилит. Он умеет слушать и слышать. В свою очередь, подчиненный тоже должен прислушиваться к руководству и подчиняться правилам игры, под которыми подписался, когда устраивался на работу.
Вступая в конфликт, человек обычно убежден, что он прав, и с этой правотой намерен добиваться своего. Надо попытаться спокойно объяснить ему, что он не прав. Надо разговаривать, а не «отталкиваться» по принципу «Я начальник, ты дурак», попытаться понять, чего же на самом деле хочет сотрудник. Если у человека есть проблема, к которой он пытается привлечь внимание руководителя или коллег, помогите в ее решении, насколько это в ваших силах, и конфликт будет исчерпан. Но, разумеется, всегда жить в мире и согласии невозможно. Например, у меня в больнице работает 420 человек, большой коллектив, и понятно, что бывают недовольные, какие-то жалобы — это совершенно нормально, ведь люди — не роботы и не клоны, которые мыслят одинаково».
