Рассчитывать на высокую продуктивность сотрудников в летнее время не приходится. В этот период сложно не только добиться от работников хорошей отдачи — сложно просто удержать их в офисе. Но… как-то ведь надо это делать?
Сказка теоретиков
Максим Голишев, генеральный директор ГК «Зеленый остров»: «Как бы люди ни игрались в различные «бирюзовые» организации или иные самоорганизующиеся системы, где якобы отсутствует иерархия, это все же больше обертки, поскольку организация — это прежде всего система, состоящая из людей, а человек, как известно, обладает паразитной автономией. И если иерархию убрать, то, скорее всего, неизбежен хаос и значительное снижение эффективности. Поэтому, на мой взгляд, самые эффективные организации — это все же иерархические, которые доказывают свою работоспособность уже по нескольку тысяч лет: это и Ватикан, и армия».
При этом не существует единой схемы взаимоотношений руководителей и линейного персонала для всех случаев. Многое будет зависеть и от сферы деятельности организации, ее численного состава, размера бизнеса, географической структуры и жизненного цикла, на котором находится организация в конкретный период времени. Когда компания растет, а вместе с ней и число сотрудников, то приходится все больше и больше внедрять элементы жесткой иерархической структуры. В противном случае есть риск, что отдельные части организации не будут знать, понимать, что происходит в других подразделениях. Поэтому для эффективного решения усложняющихся задач необходимо наращивать внятную системную работу. Иными словами, партнерский стиль для управления крупной организацией мало приемлем.
Сергей Митрофанов, первый вице-президент ГК «В-Лазер»: «Партнерские отношения между руководством и подчиненными — это сказка теоретиков в попытке возвратить нематериальные способы поощрения работников в той или иной форме.
Давайте говорить о стиле наставника, или, как сейчас модно говорить, коуча в противовес директивному способу управления. При таком подходе существует четкий отличительный признак, а именно: подчиненный проникается общей концепцией руководства, и у него складывается ощущение, что он сам приходит к выбору метода решения той или иной проблемы. Этот подход требует больше времени, но зато сотрудники приобретают навыки, необходимые для попадания в кадровый резерв корпорации. Разумеется, нет правил без исключений, иногда все равно требуется и власть употребить, но ведь на практике рафинированные схемы управления не встречаются, все зависит от конкретной ситуации.
На практике вы можете экспериментировать с любыми методами менеджмента на растущем рынке. Как только в отрасли конкуренция обостряется до предела и на повестке дня вопрос выживания компании, то здесь уже не получается руководить без директивных методов управления. На войне как на войне».
Наказания могут улучшить результаты лишь у лентяев, штрафовать стоит только тех работников, менталитет которых низок, угрозы работают лишь на людей, по терминологии МакГрегора, типа X — в мотивах которых превалируют физиологические потребности
Проблемы с управлением «синими воротничками» ничем не отличаются от тех, что возникают с другими категориями сотрудников: их нужно найти и мотивировать, чтобы производительность труда была высокой, а дисциплина — строгой. С одной лишь разницей: управлять ими часто приходится по принципу «кувалды» и «обеда».
Александр Мягких, директор «Ост-Оптик К»: «За 20 лет в нашем коллективе выработалось понимание того, что требуется сохранять баланс между вседозволенностью и жесткой «диктатурой». И чем уже ширина коридора этого баланса, тем гармоничнее будет взаимодействие администрации и сотрудников. Поэтому отдельные (с кем не бывает!) нарушения трудовой дисциплины не караются сечением розгами, а встречают естественное дружное неприятие со стороны всего коллектива. И это здорово действует, потому что люди пришли, чтобы работать, чтобы проявить себя, и не надо им в этом мешать. У них есть определенная внутренняя мотивация. Я полагаю, что поводы для жестких действий, как правило, возникают в тех случаях, когда человек приходит на нелюбимую работу. Когда человек нацелен на общий результат коллектива, подобных проблем не должно возникать».
Дела сезонные
Вне зависимости от стиля управления руководители осознают необходимость мотивации сотрудников на эффективный труд, особенно в неактивные сезоны.
Виктор Покотилов, генеральный директор УК «Беркут»: «В летний период руководителю следует еще более внимательно контролировать показатели работы каждого и всего предприятия, чтобы вовремя применить инструменты поддержания или повышения активности работников». Не меняется стиль управления, повышается значение индивидуальной работы с каждым, от кого зависит производство».
Виталий Дубовой, соучредитель сети магазинов «Домотехника»: «Основным способом мотивации сотрудников на качественную работу в летний период становится депозит. Поскольку продажи в это время несколько ниже, то депозит становится т. н. системой поддержки. Суть в следующем: в периоды активных продаж у сотрудника удерживается некоторая часть дохода для того, чтобы увеличить размер летних заработных плат. Если в связи с невысокими продажами в летний период сотрудник планирует увольняться, то существует «тихая» мотивация: везде так, потому что явления на рынке, как правило, затрагивают всех его игроков».
Ярослав Ярмоленко, директор ООО «Строй-снаб»: «Металлоторговля связана со строительством. Поскольку зимой большинство строек замирает, то, соответственно, продавать некому. И хочет продать человек, а не может. Не потому, что он такой плохой или что-то недоработал, а именно потому, что просто некому. Просто здесь важно понимать, что есть сезонность, и с этим ничего нельзя сделать. То есть нужно хорошо поработать в активный сезон, когда есть возможность заработать, чтобы на время до начала следующего были какие-то накопления. Разумеется, в этот период люди также получают гарантированную заработную плату, но она, естественно, ниже, чем в сезон, когда спрос на металлопрокат становится выше».
Есть и организации, где сезонность деятельности не выражена, поэтому мотивационная работа с сотрудниками происходит в штатном режиме. Олег Драгунов, директор компании ООО «Автопилот»: «В летний период у нас, напротив, больше работы, и наши сотрудники изначально на нее настроены. Заработная плата у нас состоит из оклада и бонусов, которые зависят от продажи дополнительных услуг. А поскольку летом клиентов больше, то именно летом есть возможность заработать больше. 1,3 секунды — это время ожидания клиента во время звонка в нашу компанию. Сотрудники заинтересованы обслужить клиента вежливо, качественно, чтобы он и в будущем пользовался нашими услугами».
Кнут без пряника
Однако, признаются топ-менеджеры, на любом производстве существуют элементы, которые портят всю картину. Искоренить их, наверное, невозможно, но есть разные способы держать ситуацию под контролем.
Наталья Рахимова, бизнес-тренер, координатор проектов компании TEAM Leader: «Люди должны четко понимать, что в организации есть система контроля. Я считаю, что все должно быть максимально прозрачно: не на словах, а оформлено документально. Четко разработанная система депремирования позволит каждому сотруднику осознавать, какой именно части своей заработной платы можно лишиться за нарушения трудовой деятельности, за совершение или несовершение тех или иных действий, повлекших за собой негативные последствия».
Елена Рауд, генеральный директор Дальневосточного консалтингового агентства «Успех»: «Уже доказано, что кнут работает хорошо лишь для явных деструкторов. Наказания могут улучшить результаты лишь у лентяев, штрафовать стоит только тех работников, менталитет которых низок, угрозы работают лишь на людей, по терминологии МакГрегора, типа X — в мотивах которых превалируют физиологические потребности».
На практике вы можете экспериментировать с любыми методами менеджмента на растущем рынке. Как только в отрасли конкуренция обостряется до предела и на повестке дня вопрос выживания компании, то здесь уже не получается руководить без директивных методов управления. На войне как на войне
Мотивация в случае с деструктивно настроенными сотрудниками не работает. Надежда Ткаченко, генеральный директор ювелирных магазинов «Золотой ажур»: «Разговоры бесполезны. Конфликт только нарастает, а это никому не нужно. Я всегда строю свою работу так, чтобы у меня была команда. Мы должны работать единой командой и жить как дружная семья. У нас режимное предприятие, где не допускаются вольности. Во-первых, материальная ответственность колоссальная. Во-вторых, мы вовремя должны открыться, вовремя закрыться. Разложение коллектива на режимных предприятиях такими сотрудниками недопустимо».
Роман Иванищев, президент Дальневосточной ассоциации рестораторов и отельеров: «Я стараюсь подбирать персонал таким образом, чтобы в коллективе не появлялись люди, склонные нарушать трудовую дисциплину. Я не считаю себя школой, чтобы перевоспитывать, переучивать и т. д. Если ты начал с человеком работать, то ты обязан выполнять все обязательства: он работает — ты оплачиваешь. Если он не работает, то это уже какие-то другие отношения, в которых нет смысла».
