К власти на рынке труда пришло поколение Y. «Взрослые подростки» штурмуют компании, занимают различные должности. Но в большинстве своем эти «дипломированные специалисты» не готовы трудиться, ведь для них трудоустройство в современном мире — не более чем игра. В любой момент игрок может сменить локацию. Работа «по фану» влечет за собой повсеместную депрофессионализацию труда. На место уволенных бездельников приходят такие же бездельники, потому что других работников, кажется, уже просто не существует.
Кто такие Y?
«Поколение Y родилось в прошлом веке, потом своим детством перешло в новый век, и эти люди окончили школу не просто в новом веке, а в новом тысячелетии, — рассказывает Евгения Шамис, генеральный директор Sherpa S Pro, основатель и координатор российской школы теории поколений RuGenerations. — Теперь они претенциозно говорят нам: «Мы — новые, а вы — устаревшие». Они проверяют на устарелость всех и вся — компании, продукты, сервисы, людей. Если люди поколения Y считают, что что-то устарело, то они не покупают этот продукт, не работают в этой компании, не пользуются этими вещами. Они нацелены на постоянное обновление — вот с чем работодателям придется столкнуться. Кроме того, это поколение не работает ради работы, для них самое главное — чувствовать, быть полезным в улучшении мира. Если у компании не находится того, что им нужно, они с легкостью меняют компанию. Я часто слышу жалобы руководителей на то, что этих людей просто нереально заставить что-то сделать. Их не нужно заставлять, их нужно попросить».
Читайте также:
Понятно, что часть присущих поколению Y свойств демонстрировали, будучи молодыми, и их старшие товарищи. Однако есть и отличия: из-за того, что новая волна и предыдущие «призывы» работников формировались в разных условиях. Главным образом потому, что период осознания себя для этого поколения пришелся на 2000-е, финансово благополучные годы. А поколение X росло в 1990-е, когда в приоритете были чисто экономические вещи.
Владимир Якуба, бизнес-тренер: «Так называемые иксы — это люди, которым не нужны никакие новшества, никакие риски, у них есть четко поставленная задача и они ждут конкретного результата. Соответственно, они привыкли руководствоваться точной инструкцией и не способны нарушать правила. А рабочая задача для поколения Y обязательно должна быть интересной, для людей поколения X — желательно».
Разные ценностные установки и ориентиры становятся причиной тотального непонимания друг друга между работодателями и работниками. Представители поколения Y провоцируют огромную текучку кадров в компаниях, потому что они бегают с места на место, долго не задерживаясь там, где им не нравится. Практически на всех предприятиях встречаются молодые люди, казалось бы, одного возраста, но совершенно разные. Один сидит на стуле и ничего делать не хочет, при этом талантливый, а другой проактивный, с горящими глазами и желанием построить карьеру. Отношение работодателей к таким сотрудникам тоже разное: кто-то машет на них рукой, кто-то старается «прогнуть» молодых под старую систему, а кто-то действительно работает над тем, чтобы построить коммуникацию и создать условия для продуктивной работы.
Самое страшное для любой компании начинается в тот момент, когда несколько талантливых «игреков» убеждают, что выполнят все задачи и строго в срок. Руководители с опытом знают, что спустя неделю им этот проект уже не будет интересен, охладеют к задачам, потеряют фокус.
Что с ними делать?
Исполнительный директор компании Coffee Machine Владимир Харченков призывает обратить внимание на три ключевых момента, на которых строится вся работа с персоналом: время, ожидания, подход.
«Задача руководителя — совмещать две практики: работать по классике в рамках формализма с поколением Х и направлять деятельность поколения Y, которое работает just for fun. Заказчик имеет свое представление конечной работы. А у ребят, которыми вы руководите, эти ожидания часто меняются, потому что они настроены на решение текущих проблем и изменение продукта по мере его создания, — сообщил Харченков. — В нашем случае мы формулируем паспорт проекта, прописываем график и, получив всю вводную информацию от заказчика, работаем с командой над последовательностью процессов. Составляем to-do list и каждые две недели заставляем молодых сотрудников выдавать какой-то продукт. У нас несколько специалистов, поэтому они сами выбирают, чем хотят заниматься. С помощью таких практических инструментов мы отслеживаем производительность и эффективность, молодежь вовлечена в работу и наглядно видит продукт, который создает».
Современное поколение будет приходить к нам трудоустраиваться для того, чтобы поработать один день или два часа, а затем уволиться. Сложившиеся системы мотивации и управления людьми просто перестали работать
Сегодняшним работодателям для обеспечения жизнедеятельности компании необходимо создать, с одной стороны, методичную унифицированную систему управления персоналом, а с другой — предусмотреть индивидуальный подход к каждому поколению. Оксана Галиулина, руководитель отдела подбора и развития персонала ООО «Атлант»: «80% сотрудников нашей компании являются представителями поколения Y. Для построения эффективной системы работы мы внедрили культуру рекрутмента среди линейных руководителей, тем самым обеспечили проведение успешных собеседований и привлекательный образ компании для соискателей. Еще одним элементом стала своевременная реструктуризация компании. Мы ушли от одного неповоротливого отдела продаж, в котором застаивалась вся энергия, и создали три мобильные группы, где у молодых специалистов появились новые зоны роста. Мы исследуем проблемные поля компании, поэтому проводим для персонала авторские тренинги и регулярное обучение, способствующее повышению навыков и приобретению новых знаний.
На сегодняшний день тяжелые папки документов и двухчасовые совещания достаточно трудоемки для нового поколения, у которых клиповое мышление, поэтому, чтобы сотрудники полностью соответствовали своей должности, в компании был разработан корпоративный портфель, состоящий из 25 четких инструкций, как решать задачи руководителя».
Чем они руководствуются?
Эксперты уверены: рынок труда полностью находится во власти молодых соискателей. Развитие Интернета и новых технологий привело к тому, что не компании выбирают сотрудников, а с точностью до наоборот. В Интернете можно найти видеоролик о барнаульском таксисте, в автомобиле которого находится 13 гаджетов для связи с тем или иным таксомоторным парком. Таксист одновременно работает на 13 работах и получает заказы от разных работодателей. Этот тренд пугает большинство руководителей компаний традиционных отраслей, и значительное число компаний все-таки ищет способы сочетать специфические способы мотивации для нового поколения с традиционными приемами менеджмента.
Читайте также:
Вячеслав Жеребятников, руководитель группы компаний «Отверткин» и сети пиццерий «Велопицца»: «Анализ рынка труда и современных трендов заставил нас задуматься о том, что, если мы не изменим стратегию работы с персоналом, то в скором времени всех потеряем. Мы прекрасно осознаем, что современное поколение будет приходить к нам трудоустраиваться для того, чтобы поработать один день или два часа, а затем уволиться. Сложившиеся системы мотивации и управления людьми просто перестали работать. Сейчас в нашем холдинге мы используем труд фрилансеров, внешних сотрудников, которые работают не только в другом городе или регионе, но и другой стране. Я принял решение руководствоваться правилом, которое в свое время процитировал Стив Джобс: «Работать нужно не 12 часов, а головой». И этот инструмент показал, что взаимодействие с внештатными сотрудниками намного проще, эффективнее, выгоднее как в денежном выражении, так и в управленческом смысле».
Екатерина Киселева, руководитель отдела по работе с просроченной задолженностью ООО «Премьер Авто», бизнес-тренер: «Четыре года назад наш штат сотрудников состоял из «иксов» и людей постарше. Мы выполняли плановые показатели, которое перед нами выставляло руководство, но при этом не развивались и не росли, и не было никакой динамики. Тогда я обратилась к руководству с просьбой нанять молодого сотрудника и посмотреть, изменятся наши результаты работы или нет. С приходом студентов в компании произошел настоящий прорыв — за полгода наши показатели выросли в 2,5 раза. Но спустя еще полгода студенты начали уставать от рутины, им стало скучно, неинтересно, что привело к падению всех показателей компании. В тот момент я задумалась, как увлечь этих молодых ребят, потому что на самом деле, если их правильно направить, они показывают очень высокий КПД работы, успевают обработать большой объем информации и выполнить множество задач. Мы стали проводить деловые игры, ведь игра — это адаптация молодых сотрудников в коллективе, где просыпается живой интерес, раскрываются лидерские и коммуникативные способности. А навыки, активируемые во время игры, мы интегрируем в рабочий процесс».
