Лидерами становятся чаще всего люди с хорошими профессиональными знаниями и такими чертами характера, как целеустремленность, активность, ответственность и нешаблонность в принятии решений. Эти и другие личные качества, которые выделяют человека среди остальных, вызывают желание быть на него похожим и подчиняться ему».
Лидер лидеру рознь. Кто-то из «неформалов» может отрицательно влиять на коллектив, кто-то, наоборот, усиливать эффективность работы, предлагая новые решения. «Вероятнее всего, тот человек, который стремится к завоеванию власти, будет действовать не всегда адекватными методами, не гнушаться неэтичных инструментов, вставлять палки в колеса. Тот лидер, которому важна самореализация, скорее, будет вносить новые предложения, постоянно выступать с инициативой и охотно брать на себя новые функции и обязанности», — рассказала Ольга Кипа, старший консультант по подбору персонала кадрового холдинга «АНКОР во Владивостоке».
Алевтина Баранова, маркетолог кадрового агентства Right Way: «Среди неформальных лидеров часто можно встретить людей, которые жаждут достичь успеха, продвинуться по карьерной лестнице, внести весомый вклад в процветание компании. Они становятся «правой рукой» начальства. Совершенно очевидно, что таких ценных сотрудников нужно беречь, создавать им все необходимые условия для деятельности, всячески поощрять и поддерживать. Однако и от «серого кардинала» не стоит сразу же избавляться. Нужно попробовать превратить его в союзника. Для начала можно разрушить цепочку «лидер-последователь».
Например, перераспределить функции, перевести неформального лидера в другие отделы. Эффективный вариант: загрузить его работой так, чтобы ему было некогда заниматься посторонними делами. Еще один, самый сложный, но действенный способ: переориентировать лидера, попытаться приблизить его к руководству, проявить к его мнению особое внимание, даже назначить на руководящую должность. В результате он может посмотреть на работу начальства другими глазами и из врага превратиться в партнера, стать популяризатором идей директора в коллективе.
Конечно, если такое удачное сотрудничество не сложилось, ничего другого не останется, как мягко и корректно устранить из коллектива такого сотрудника. Но руководителю нужно иметь в виду, что, уволив неформального лидера, он как минимум даст подчиненным усомниться в своем собственном авторитете, а как максимум — потеряет некоторых сотрудников, которых тот может увести за собой».
Порой между неформальными лидерами и руководством возникают конфликты. И здесь играет роль не только психологическая сторона вопроса. «Неформальный лидер в определенный момент может начать процесс завоевания формальной власти, причем методами не всегда этичными и приемлемыми, — считает Кипа. — Для руководителя это может быть чревато некрасивыми ситуациями перед руководством, для коллектива — внутренним расколом, необходимостью выбирать «на чьей ты стороне».
Руслан Кадыров: «Конфликт между руководителем и неформальными лидерами может возникнуть в нескольких случаях. Первый вариант: начальник реально не имеет авторитета среди подчиненных, в то время как неформальный лидер имеет успех в коллективе и может использовать власть в своих целях. Второй вариант: цель официального лидера отличается от цели неофициальных лидеров — они разнонаправленные. И третий вариант: руководитель некомпетентен как человек, который управляет коллективом. Он не имеет профессиональных или житейских знаний, что вызывает недовольство подчиненных.
В этих ситуациях лидеры и руководитель станут выяснять отношения. Порой будет возникать ситуация, когда коллектив неформального лидера будет признавать, а официального — нет. И выходом, скорее всего, станет увольнение подчиненного с лидерскими качествами. На рабочий процесс это влияет плохо. Ученые доказали, что активная часть рабочей группы любого коллектива — это не более 30% людей. Остальные — «массовка». В этих 30% есть 2-5%, которые являются негласными лидерами и которые этими 30% как-то осознанно или неосознанно управляют».
Неформальное лидерство в целом неплохая штука, если уметь правильно использовать потенциал лидеров. Но здесь существует психологический нюанс — руководитель должен превосходить их по качествам. То есть он должен быть не просто формально назначенным на должность, а действительно профессионалом своего дела.
Руслан Кадыров: «Руководитель должен сам являться активным лидером, иметь харизму. Тогда он сможет и как человек, и как специалист использовать лидеров для того, чтобы работа была эффективной. Они влияют на других людей и могут стать хорошими помощниками. Если же официально назначенный лидер не обладает вышеперечисленными качествами, то неформальные лидеры не станут ему подчиняться, а будут сами по мере своих возможностей управлять коллективом.
Сейчас во многих компаниях действует такая система: назначают человека, неважно лидер он или нет, имеет ли профессиональные знания, личные качества. В идеале только лидеров нужно выдвигать на руководящие посты. То есть не присылать в компанию кого-то извне, а выбирать начальника из своей среды. Так будет правильно, и конфликтов возникать на этой почве будет меньше».
Многие руководители компаний, несмотря на все подводные камни в работе с сильными неформальными лидерами, мечтают о таком сотруднике. И на то есть ряд своих причин. «Работник, позиционирующий себя как лидер, может быть надежным помощником и союзником формального руководителя, — рассказала Кипа. — Можно наделить его дополнительными полномочиями, чтобы он почувствовал собственную значимость и необходимость; замотивировал коллектив на достижение новых результатов. Можно увеличить зону ответственности, делегировать ряд функций. Задача грамотного руководителя — рассмотреть истинную мотивацию такого сотрудника и выработать правильную тактику поведения».
Дмитрий Хлопотов, владелец интернет-магазина: «В моем коллективе большая часть людей — лидеры по натуре. Естественно, этих людей нужно поднимать на свой уровень, давать возможность реализовать свои положительные качества, то есть раскрывать их потенциал. Такому человеку можно делегировать свои обязанности».
Сергей Сухов, генеральный директор ООО «Восход ДВ»: «К сожалению, у меня в компании пока не появился яркий неформальный лидер. В моем коллективе есть опытные, способные люди, но им не хватает уверенности в себе. Когда дело касается каких-то креативных решений, им тяжело бывает брать ответственность на себя. Я буду только рад, если появится человек, который обладает лидерскими качествами и хорошим набором знаний. Я постараюсь развить в нем нужные для работы качества, найти с ним общий язык и стараться правильно его мотивировать (особенно, финансово). Зачастую, это люди ответственные, способные работать очень много и эффективно. Как правило, они задерживаются там, где им дают возможность роста (личного, карьерного, финансового).
Неформальные лидеры — это хорошо, пока руководитель способен их контролировать. Когда такого лидера не контролируют, он может самостоятельно сделать неверный шаг (он же специалист!), который повлечет удар по репутации или финансовые потери для компании».
Наталья КОМИССАРОВА
