Место и роль специалистов по процессному управлению в корпоративной иерархии подвергаются переоценке и переосмыслению. Креатив в этой сфере порождает новые аббревиатуры для должности и пересмотр механизмов бизнес-управления.
Толчок новому витку умозаключений дал Минтруд. Ведомство разработало специальный профстандарт, который, по замыслу чиновников, должен повысить квалифицированный спрос на проектников и затруднить деятельность недобросовестных «консультантов по бизнес-процессам». «Развитие информационных и управленческих технологий в последние 10–15 лет привело к тому, что термины «процессное управление» и «бизнес-процессы» стали привычными не только в среде IT-специалистов, но и руководителей самого разного уровня. Рост количества организаций, которые в той или иной степени занимаются описанием бизнес процессов, возрос с 90% в 2011 г. до 99% в 2015 г. Вместе с тем на сегодняшний день ощущается явный недостаток квалифицированных специалистов в этой области, а также отсутствие сформулированных требований к специалистам и программам их подготовки», — говорится в пояснительной записке Минтруда к соответствующему профстандарту.
Документ в нынешнем виде не решает проблем реструктуризации бизнеса, зато ярко высвечивает проблемы управления и консалтинга. Наида Ахмедханова, директор департамента по управлению персоналом ПАО «ВМТП»: «Профстандарт, опубликованный Минтрудом, еще достаточно сырой и не определяет в полной мере границы профессии и квалификационные требования. При этом технологии процессного управления и бережливого производства — однозначно лидирующий тренд последних лет. Топ-менеджмент прогрессивных компаний ставит своей целью сократить действия, которые не добавляют ценности продукту, на всем его жизненном цикле. В ближайшее время во Владивостокском морском торговом порту начнет работу центр изменений, который будет направлен на модернизацию и адаптацию технологических и бизнес-процессов на принципах LEAN. Уверена, что уже в через год-два большинство крупных производственных компаний в России почувствуют необходимость в аналогичных специалистах».
Но откровения процессного управления пока не слишком внедряются в Приморье. Менеджеры-практики стараются проводить улучшения на основании традиционных взглядов на бизнес — путем реструктуризации, функциональной регламентации, найма все более квалифицированного (т. е. узконаправленного) персонала.
Ксения Нестеренко, директор дальневосточного филиала HeadHunter: «На сегодняшний день в Приморье спроса на специалистов процессного управления нет. Редко появляются вакансии на должность аудитора бизнес-процессов. Но чаще всего такого специалиста в компаниях нет. Сейчас в Приморье все больше появляется агентств, которые занимаются оптимизацией, помогают внедрить CRM, Jira и другие инструменты. Чтобы не держать рабочую единицу в штате, компании обращаются к внешним специалистам для оптимизации процессов».
Проблема и в том, что компании бездумно накладывают новые технологии на старые приемы работы. Алексей Комиссаров, директор по развитию реактивного агентства DVIGA: «Пока еще я вижу ручное управление в компаниях. Мало кто внедряет системы управления показателями, комплексную мотивацию на всю компанию (KPI) и четкую систему управленческого учета. Да и с горизонтами планирования обычно беда. Цели наподобие «стать компанией номер один» или «развить отдел продаж» достичь невозможно. Потому что неясно, когда ты ее достигнешь».
Эксперты уверены: в бизнесе нет другого объекта управления, кроме процессов. Но чтобы эффективно управлять процессами, нужно прежде научиться по отдельности управлять ресурсами, задействованными в них: правильно расставить людей по местам (выстроить эффективную структуру), обеспечить их всем необходимым и дать индивидуальное задание (задать правильную функцию). За счет этого устранится фрагментарность в работе, организационные и информационные разрывы, дублирование функций, нерациональное использование материальных и людских ресурсов, а также значительно сократятся операционные издержки.
Алексей Губарев, исполнительный директор ООО «Алгоритм»: «Есть в России компании, которые перешли на процессную модель управления. И я бы разделил их на два типа. К первой группе (и таких большинство) относятся организации, где процессное управление внедрено «сверху», по указанию руководства. Регламенты прописаны достаточно тщательно. Однако, как часто бывает, регламенты составлены без учета мнений сотрудников, приближенных к конечному клиенту. Поэтому тщательное их соблюдение вызывает сопротивление у сотрудников и может привести к ухудшению взаимоотношений с клиентами. В силу того, что любая система склонна к саморегуляции, то можно наблюдать два процесса: либо регламент исполняется жестко, но компания теряет клиентов, либо какая-то часть инструкций игнорируется и отношения с клиентами остаются. Правда, в этом случае нельзя говорить о процессном управлении в полной мере.
Вторую группу составляют компании, где к разработке регламентов были привлечены большинство штатных сотрудников компании всех уровней. Процессы описаны, как правило, более живым языком, более коротко, и действительно служат руководством к действию для каждого сотрудника. С такими организациями в нашем регионе встречаться не довелось».
Среди аналитиков есть четкое понимание, что проблемы эффективности работы компании — это проблемы процессов, а не отдельных функций и задач. Процессный подход заставляет предприятие думать о том, что оно делает, с позиции клиента и в терминах конечных продуктов. «Процессное управление позволяет сотрудникам лучше понимать свою роль, собственнику — освободиться от рутины, а инвесторам дает понимание того, как влиять на прибыль компании, — считает Алексей Комиссаров. — В общем, в кризис компании должны стать более эффективными. Но этому нигде не учат. У нас и сейчас готовятся только специалисты и никто не готовит дженералистов. А ведь именно дженералист и способен оценить любой бизнес-процесс в компании, наметить точечные действия и пригласить специалиста для дальнейшей, более детальной работы над поставленной задачей. Я абсолютно уверен, что отсутствие конкретных критериев оценки в любой области жизни и бизнеса не приводит ни к чему хорошему. Да и это самое «хорошее» должно обладать четкими критериями. Однако эти критерии должны составляться специалистами в этой области, а не людьми, имеющими опосредованное понимание специфики работы консультантов.
За последний год мне удалось поработать с компаниями различных форматов, от региональных до федеральных. Проблемы примерно одни и те же. Но ввиду масштаба компании для малого бизнеса положительные внедрения происходят куда быстрее. Для среднего и крупного бизнеса это риски, их неповоротливость и долгое принятие решений может негативно сказаться на доле рынка».
О том, хорош или нет тот или иной управленческий алгоритм, рассуждать бессмысленно. Это просто предмет веры, который может быть подтвержден или отвергнут только после внедрения определенных процессов. И уже потом каждый вправе выбирать свой символ управленческой веры, как и быть ее миссионером. Одно определенно всем ясно: описание бизнес-процессов — только подготовка к презентации очередного вероучения, которое лишь по везению может привести к реальному исправлению жизни.
Алексей Губарев: «Специалисты по процессному управлению будут востребованы в крупных компаниях. Особенно в тех, где руководство осознает, что текущая функциональная, бюрократическая или любая другая модель управления уже не соответствует целям и задачам организации. Предприятия малого и среднего бизнеса зачастую обладают меньшим ресурсом для привлечения дополнительных специалистов. Но и в этом случае перспектива для специалистов по процессному управлению существует. Если сама модель и практика ее применения зарекомендует себя как инструмент, существенно улучшающий ведение бизнеса, то малые и средние предприятия даже при скромных бюджетах могут быть более гибкими и оперативными в принятии решений.
Что препятствует более широкому использованию технологий процессного управления сегодня? Самое главное — общий уровень культуры управления. Просто исторически сложилось, что некоторые модели принято считать более эффективными, чем другие. Пробовать новые, если старые работают — слишком затратно. Чтобы технологии процессного управления внедрялись повсеместно, нужно накопить критическую массу примеров, когда их внедрение способствовало бы росту компании. А дальше процесс изменений будет идти быстрее. Но надо понимать, что каждая компания несет на себе заложенный учредителями потенциал и их видение структуры компании, имеет свою историю и рыночный контекст. Поэтому можно сделать вывод, что не каждой компании в текущем моменте подходит модель процессного управления. Так как при переходе на эту модель с любой другой происходят наиболее кардинальные изменения внутренней культуры компании. Любые сильные изменения, даже направленные на улучшение результативности организации в целом, во‑первых, нуждаются в ресурсах для их внедрения, во‑вторых, при внедрении они «расшатывают» систему и делают ее на какой-то срок более слабой. Для того чтобы компенсировать слабость системы в момент изменений организации, нужны дополнительные ресурсы. Поэтому процессное управление подходит не всем организациям и не всегда».
Игорь ДМИТРИЕВ
